文章导读

从大学老师到德勤会计师事务所的审计，再到2010年加入红星美凯龙家居集团担任首席财务官，席世昌从一个“技术型”人才逐渐转型成为财务管理者，并带领红星美凯龙进行着财务管理的创新与变革。

“岁月你别催，该来的我不推。”时间在不停歇地推着我们向前，经过人生的每一个十字路口，选择了某一方向，就是一段不一样的旅程。大学毕业后，席世昌如愿留校，成为了一名大学老师；5年后，他考取了注册会计师资格，转投了审计实务；2003年初，席世昌加入了德勤会计师事务所。在自己熟知的审计行业工作了近十年后，不安于平静的职业生涯，想寻求更高更大平台的他通过自身的不懈努力，成为了红星美凯龙的首席财务官。

如今，刚刚步入不惑之年的席世昌在回想起自己的职业经历时，更多的还是感谢当时那个“不安分”的自己和每一段经历为个人能力打下的良好基础。“做老师，锻炼了我思维的严谨性和在公共场所做有条理演讲的能力，很大程度上提升了我对外交际和沟通的基本素养和能力。”席世昌笑着说道，“在会计师事务所，通过对各行业的审计，加深了我对中国和国际会计准则的理解，积累了丰厚的会计财务专业知识和技能，也充分理解了财务和业务的一体化关系，这样做企业集团的财务管理就比较得心应手。”

席世昌与红星美凯龙结缘是在2006年，彼时，已拥有30多家门店的红星美凯龙准备引入战略投资者，席世昌也是此时第一次接触到了这家企业，作为会计师事务所的高级审计经理为其提供服务。引入投资者之后的红星美凯龙，于2009年进入了快速扩张期，并启动了IPO的计划。一个进入快速发展期、迫切需求高端财务管理人才且即将IPO登陆资本市场的企业，对席世昌的吸引力是巨大的，这正是他一直追求的可以充分施展自己才能的广阔空间和平台。2010年7月，他加入红星美凯龙，并开始带领红星美凯龙的财务团队进行着财务管理的创新与变革。

夯实会计基础

红星美凯龙是1986年起家于常州的一个家居专营店，此后逐步发展成为国内最大的连锁家居卖场，并持续成长为该行业的龙头。

2008年左右，进入快速发展期的红星美凯龙除了自建商场，还通过输出品牌和管理服务的方式扩张网点，财务管理的需求也随之而来。成为红星美凯龙的财务负责人之后，席世昌除了要管理稳定财务团队，还要做好会计、税务等财务的基础工作，满足IPO审核的要求和管理层决策的需求。席世昌表示，从准备IPO的企业财务角度，首先要注意合规，会计、税务、管理制度和奖惩机制都要符合证监会要求的公司治理规范；其次是股东利益最大化原则，要做好预算管理、利润管控、业绩分析和对决策的支持。

“基础不牢，地动山摇”。为了夯实整个红星美凯龙集团的财务会计基础，席世昌在集团的财务管理中心设立了会计核算部，定期更新企业的会计核算制度，及时推出会计核算指引以及针对具体业务的会计核算与解答，为财务人员提供最及时、最精确的会计方面的指导。同时，通过各种渠道，定期不定期地宣讲集团的财务管理理念；定期邀请内外部专家为财务人员进行培训，倡导大家不停学习，不断前进，提升自己的专业技能。

此外，席世昌还特别注重对财务后备力量（财务经理、区域财务负责人、新业态财务负责人）的选拔培养，将专业技能的扎实与否作为考核、晋升、评奖的重中之重，让大家充分认识到会计专业技能提升的重要作用；设立多种津贴、补贴奖励机制，鼓励财务人员考取各种资格证书；为财务骨干人员提供到知名大学进行会计、MBA等方面的学习深造机会。

财务业务一体化

早在2010年，红星美凯龙集团便表示要争取在2020年全国家居商场达到200家，席世昌认为ERP系统是实现这个愿景的必经之路。为此，红星美凯龙在2012年3月启动了ERP计划，11月与SAP签订战略合作协议，引入SAP系统；2013年，正式上线了以SAP系统为核心的ERP系统，与外围的营运、招商、人资、预算、资金、OA办公等系统一起组成了“星云”系统。ERP系统的上线，为席世昌财务管理变革的第二步—财务业务一体化奠定了基础。

2013年9月份，席世昌在集团总部成立了集团财务共享中心，负责红星美凯龙在国内所有家居商场的会计核算和报表出具等职能；成立专门的报表开发团队，针对不同的管理层级、单元，开发出相应的报表；组建专业的管理会计团队—计划分析部和报表管理部，主管预算和分析，定期为各级管理人员提供经营性分析、管理报告，及时与各区域、商场负责人沟通存在的问题，提出建设性整改意见。这些都极大地解放了财务人员长久以来繁琐的手工劳动，更多的财务人员开始在席世昌的带领、推动下，逐步成长为财务管控型的高级财务管理人员。他们深入业务一线，利用自己的专业技能分析解读系统中生成的各类信息和报表，及时发现业务经营上可能存在的问题，并提供解决方案。

财务业务一体化，打破部门间的“藩篱”，无疑是一个巨大的挑战。如何确保财务成为业务发展的支撑，促使财务人员成为业务团队的伙伴，推动业务团队融入这一变革，这些都是席世昌思虑良久的难题。以上率下，从自己做起，席世昌不断学习业务，参加各类业务会议，在这期间不断地思考、学习业务部门在想什么、做什么、未来想做什么；在这个过程中，财务能在合法合规的前提下提供哪些支撑。席世昌认为，财务人员要站在业务的角度思考财务，用业务的语言而不是会计的语言与业务团队进行沟通交流。“财务永远是起支持配合作用的，永远支撑业务在合法合规的前提下健康、合规地向前发展。”

打造战略资本型财务

2015年6月26日，红星美凯龙集团登录香港资本市场，发行了H股并筹集72亿港元；2016年5月，再度向中国证监会提交A股上市申请，重启A股征程。登录资本市场后，席世昌开始和身边的财务高管们一同思考如何打造战略资本型的财务。席世昌表示，对CFO而言，首先应该通过一系列精细化的管控、资本运作，实现公司利润和股东利益的最大化，能够让投资者看到企业战略的持续发展和公司市值的最大化。

面对节节攀升的土地价格、长时间的投资回报期等挑战，为了保持红星美凯龙的行业龙头地位，席世昌与核心管理层一起制定了轻资产的转型发展路线。走轻资产的发展路线，就是要减少以往自己买地建商场的重资产、重投入经营行为，从而实现快速布局全国的发展战略。从2008年开始，红星美凯龙集团在全国各省会城市及三四线城市广泛寻求合作方，推广品牌和经营管理输出的委托经营管理模式。这个模式由合作方提供资金，由红星美凯龙集团提供从规划选址、商场内外部设计、招商运营、品牌使用等的经营管理“一条龙”服务。截至目前，由红星美凯龙经营管理的200多家商场门店里有约140家采用了这个模式。到2030年，红星美凯龙计划建成1000家门店，其中85%~90%的门店都将采取这种轻资产的委托经营管理模式。

从2016年开始，席世昌还运作了两个板块来支持轻资产的战略转型发展。一块是基金运作与资产证券化，通过与国内一些大型金融机构合作成立若干并购发展基金，从事家居产业和物流仓储的并购业务。同时，成立红星美凯龙集团的基金管理事业部，逐步开展家居商场的资产证券化，商场由基金持有，红星美凯龙则提供品牌和服务输出，专注提供高水平的经营管理服务，这是区别于委托经营管理的另一种轻资产发展模式。

另一大板块是产融结合下的金融业务。席世昌表示，红星美凯龙是一个平台，由这个平台延伸的生态圈包括每年数百万的消费者、数十万的商户以及上游的家居供应商。在这个平台上，红星美凯龙了解客户的真实信息，了解商户的资质，对消费者和商户都有很好的信用风险把控能力。因此，在装修家居的消费贷款、消费金融方面，红星美凯龙有着天然的优势。

从2014年开始，席世昌开始布局金融，红星美凯龙集团也于2016年12月23日取得了银监会的批文，正式批准筹建红星美凯龙家居集团财务公司。这仅仅是红星金融的良好开端，未来的红星美凯龙以此为核心，逐步发展自己的供应链消费金融业务，推动生态圈内消费者家居消费的转型升级—通过与商户联手，为消费者提供让利以及比银行贷款更低的利率，帮助消费者享受到更高品质的家居服务。同时，将金融业务扩展到供应链环节，红星美凯龙可以帮助解决家居供应商和商户的融资需要，这不仅带动了商户的销售、资金，撬动了消费者的消费行为，更激活了整个生态链。

展望2017

2017年，面对复杂的国际局势和仍不确定的宏观经济形势，席世昌表示，作为CFO，将从以下几方面入手，保障企业价值最大化。第一，加强预算管理，做好业绩的监控。定期及时分析数据、查找差距，使预算责任单元能够及时完成所承诺的业绩和预算目标。第二，继续做好成本费用的精细化管理，做好对各类日常费用的管控。节省采购成本，把控好融资结构，利用多元化的融资方式降低融资成本，充分利用政策优惠降低企业税务成本，将整个集团的税负成本在合法合规的前提下降到最低。第三，大力开拓收入来源。通过基金运作、商场的资产证券化操作以及金融业务的扩大，帮助集团产生额外的利润和收益，并带动集团主业的持续健康发展。