本文载于《中国管理会计》2020年第3期

文

孙犇 陈诗冶 西部机场集团有限公司

【摘要】 智能时代是技术革新的时代，对于财务信息化来说，更重要的是保持技术的敏感性，敢于创新，创造更多的可能。一直以来，西部机场集团始终走在前列，是行业财务管理的引领者和创新者。在经历了会计电算化、集团化管控之后，紧抓改革机遇，启动“365”财务管理转型工作，创新“五算融合”的全链条财务管理体系，在智能财务信息化之路上深耕细作。充分运用信息技术，帮助集团更好地实现降本增效、优化资源配置、提高管理效率、加强集团管控等战略目标，助力于企业飞速发展的管理需求。本文通过分享西部机场集团财务信息化实践成果，旨在为智能时代财务管理转型升级拓展思路，为财务信息化建设提供实践经验，认知升级、实践领航，促进中国管理会计应用水平的进一步提升。

【关键词】 智能时代 财务管理 五算融合 财务信息化

一、实践背景

（一）西部机场集团简介

西部机场集团是全国第二大跨省区运营的大型机场管理集团，负责咸阳、银川、西宁3个干线机场以及陕、甘、宁、青四省区16个支线机场和3个通用机场的建设、运营与管理，管理机场数量和航空业务量分别占民航西北辖区总量的70%和84%。

2019年，西安机场国内中转客运量跃升至全国第1位，旅客吞吐量稳居全国第7位，货邮吞吐量跃居全国第11位，全年新开19条国际客运航线，成为出港准点率全球排名第1位的大型机场。西安机场连续多年入围全球最佳机场50强，2019年位居大中华区第6名，也是中西部地区连续多年唯一入围的机场。这与西安机场持续增长的客货吞吐量，不断加密的国内外航线、极其亮眼的准点率表现以及优质的中转服务密不可分。银川机场旅客吞吐量突破1000万人次，西宁机场突破700万人次，各支线机场成绩令人瞩目。

与此同时，西部机场集团（以下简称“集团”）大力发展非航产业，业务涉及广告、建筑、运输、酒店、房地产、信息技术等领域，非航收入总量已占到集团总收入的50%以上。

截至2019年，集团总资产规模336亿元，拥有全资和控（参）股公司23家，员工数量1.7万余人。集团连续16年实现航空安全年，连续13年实现整体盈利，航空运输增长速度始终高于行业和地方经济平均增长速度，机场建设稳步推进，集团高质量发展的活力加速释放。

（二）智能时代财务管理发展趋势

从卢卡帕·乔利创立复式记账法到今天，五百多年过去了，虽然经历了以20世纪50年代会计电算化为标志的第一次财务变革，但是财务的工作方式并没有发生本质性变化，只是把手中的算盘变成了键盘，账簿变成了计算机。

从AlphaGo战胜人类开始，不管你是否相信，未来已来，智能时代正在以前所未有的速度进入我们的视野。吴军博士在《智能时代》一书中提到：“2%的人将控制未来，成为他们或被淘汰。”智能时代将带来财务组织模式的变革，带来财务人员的认知升级，带来财务信息技术的更新迭代。抓住机遇，拥抱时代，变革创新才能立于不败之地。

在日益严峻的经济压力下，企业战略转型和精细化管理、风险管控和优化产业结构需求更加迫切。智能时代，传统财务已经不能满足企业发展的需要，财务需要从“账房先生”转向企业数字神经系统，更好地支持企业的战略和经营。管理会计作为企业战略、业务、财务一体化最有效的工具，应用于实践必将在企业技术创新、管理创新、资源优化配置等方面发挥重要的作用。

因此，企业财务管理在经历了会计电算化、集团化管控后，迎来了智能时代的彻底变革，更加重视数据整合能力和深度挖掘应用，强调基于大数据和智能分析的主动发现和主动管理。

二、集团财务管理模式转型

（一）转型思路

回顾集团财务发展历程，始终是一个顺应宏观发展趋势、满足时代发展要求、贴合集团发展需要的历程。西部机场集团自1996年开始跨入会计电算化的时代，从用友dos版、U8单机版再到U8网络版，大大地减轻了会计人员的劳动强度，提高了工作效率，促进了会计工作的规范化。此后，集团以统一会计制度为基础，以资金管理为核心，以信息技术为手段，以财务预警机制与监控机制为抓手，以建设科学务实的财务管控体系为目标，实施建立了“553”财务管理体系，出台了《西部机场集团财务集中管控实施办法》，使得集团的财务管理模式从松散式向集约式转变，企业财务管理水平大幅度提升。

随着集团跨省区、多业态、板块化战略布局的不断推进，企业精细化管理的标准不断提高，对数据整合和经营分析的要求不断提升。而“553”财务管理体系侧重于财务信息的结果，往往忽略了数据形成的过程，无法起到事前控制、事中监督的作用，难以精准支撑集团转型升级的需求。集团公司迫切需要应用更加创新的财务管理模式，来帮助企业更好地实现降本增效、优化资源配置、提高管理效率、加强集团管控等战略目标，助力于企业飞速发展的管理需求。

为了释放企业财务管理活力、竞争力和影响力，围绕集团高质量发展这条主线，按照“主业要质量、提效率”，非航产业“要效益、增活力”，企业管理“要科学、提效率”的发展目标，集团明确了“以共享服务为基础，以数字融合为手段，以分层管理为方向，以价值创造为目标”的财务管理转型思路。以“4S”要求即更高标准“Standard”、用心服务“Service”、针对性解决“Solve”、有效支撑“Support”为准则，以提供高水准、高价值的经济管理数据为核心，打造公开、透明、智能、共享的财务智能生态平台，为生产运行保驾护航，助力集团“改运行、提质量、建机制、促效益”，全力抢抓改革机遇。

（二）“365”转型内容

2016年，集团正式启动了“365”财务管理转型工作，主要内容可以概括为“构建三大体系，抓住六个关键，实现五个转变”。即构建全流程财务管控体系、业务财务协同体系和财务管理分层体系，通过优流程、重标准、控风险、促融合、高智能、强支撑，实现企业财务工作从注重结果到注重过程，从注重管控到管控与服务并重，从数字报告到智能决策，从业务监督到战略指引，从业务记录到价值创造。

全流程财务管控体系是以财务共享平台为基础，整合全面预算、业务结算、会计核算、财务分析、资金管理、影像档案等功能为一体的管控体系，实现企业财务管理活动全覆盖。集团全流程财务管控体系还承担着集团管理的标准作业平台、风险控制平台、大数据平台和决策支撑平台功能，是推动业财融合，推进管理会计分级，集团实现三级管控的有效路径。

业务财务协同体系是通过财务平台与资产、人力、合同、工程、物流、广告、房地产、航食等生产管理业务系统的深度融合，实现集团“1542”产业经营活动的全覆盖，通过信息化手段向各成员单位落实管理制度，建立并执行统一管控标准和业务流程，支撑集团管理的智慧协同目标实现。

财务管理分层体系按照集团战略布局，将企业财务管理定位为共享财务、业务财务和战略财务三级管控模式。其中：共享财务定位为满足“规章制度可量化、业务流程标准化、内部控制规范化、管理手段科学化”的集团精细化管理要求，实现“财务核算精准化”；业务财务是财务管理的核心团队，定位为实现会计数据、财务理念、财经政策和企业管理全链条的深度融合，以业务的视角开展财务工作，以财务的视角支撑业务发展，从源头为企业生产经营的改良和变革提出高附加值意见，实现“业务财务一体化”；战略财务是财务管理最具价值的团队，定位为推动财务管控紧密结合集团战略目标和产业转型升级规划，以全局的思维助力企业运营，向管理者展现不同方式下战略目标的实现路径，提供决策支持，布局业务财务，实现“战略支持价值化”。基于共享服务的分层控制，是集团型企业切实落实管理落入基层的有效手段。让战略财务成为集团的“总参谋部”，为公司高层做决策提供正确情报。让业务财务深入公司价值链，为不同经营单元管理提供财务支持。在共享服务的支持下，支撑集团经营管理，实现数据变成信息、转化成知识、凝结成智慧。

总而言之，集团“365”财务管理转型旨在实现财务工作从传统的“核算型”“管理型”向高水准的“价值创造型”“战略支撑型”转变。把更能创造价值的财务管理行为从传统的财务核算中分离出来，放到更高的管理层面，在增强集团管控能力的同时，最大程度地发挥财务管理在企业价值创造中的核心定位，为企业集团化发展注入新的活力。

三、集团财务信息化实践

按照“统一规划、分步实施、积极稳妥、有序推进”的原则，经过近五年的持续建设和不断优化，依托财务共享平台，集团逐步形成了涵盖“核算、预算、业务结算、资金结算、决算”的“五算融合”全链条财务管理体系（见图1）。

图1 “五算融合”全链条财务管理体系

（一）“五算融合”之“中枢”：财务共享平台

财务共享平台是财务转型的组织基础、管理基础和数据基础。建立财务共享服务中心就是借助信息技术和互联网的方式，实现跨区域的经济业务集中和资源的共享，发挥标准和流程带来的效率和成本集约最大化。由于集团成员企业跨地域运营、业态跨度大、复杂程度高，因此集团财务共享平台必须突破常规。不仅仅只解决会计核算问题，而是要做集团全业务、全链条的跨业态管服一体化的共享，走业财融合的数据革命之路。

集团财务共享平台主要包含费用报账、收入管理、资产存货等模块，在业务与流程标准化的基础上设计单据41种，实现系统功能点近220个。以报账业务为核心，纳入共享范围内的核算业务均在共享平台上由业务前端发起，经过业务审批后进入共享财务作业平台完成入账业务处理。核心功能包括：一是通过前置年度预算和项目计划、内置的费用标准和规范流程，系统化运行实现“无预算不开支”的目标，规避了预算执行的过程风险；二是通过对费用、资产、存货、薪酬、成本计提、往来收支等各个业务环节进行流程设计，内置凭证规则，账务核算全部实现系统自动生成；三是与集团其他业务信息化系统的搭建和整合，实现与资产、合同、人力、OA系统、航空性收入结算系统之间的数据对接，在实现核算管理功能自动化程度的同时，为集团数据化管理和分析应用起到财务支撑作用。

2019年，财务共享服务中心平均人数30人，全年处理单据总量32万单，高峰日处理量超过2000单，人均月处理量为传统模式下的10倍，单据进入财务共享服务中心后的平均处理时长约为1.2个工作日。财务共享平台通过不断地与业务系统集成，尽可能用系统取代各业务流程中的人为干预，让数据流转过程“由单车换高铁”，加快业务数据的归集速度，一定程度上消除了集团成员企业间的信息不对称，加强集团管理层对市场信息的触达能力及分析能力，提高管理决策的科学性和准确性，为集团架构财务智能生态平台奠定了基础。

作为“五算融合”的中枢系统，财务共享平台实现了核算、预算、业务结算、资金结算、决算各子系统的信息整合和高度协同，最大限度地保障集团财务信息化的一体化管理。财务共享平台塑造新的工作方式，重建经济业务流程；通过与生产运行、管理系统全面对接，打通无形的数据壁垒；通过集成预算、核算、风控、报告，克服组织间制约，打造智能大数据平台，实现财务资源无边界的智能管理新模式。

经过近几年的发展建设，财务共享服务中心的改革理念和实施成效均受到业内外人士的一致认可，已经成为集团一张靓丽的名片，被省国资委列为示范项目，作为优秀案例参加中国民航机场财务论坛。联合西安交通大学、民航管理干部学院等，探索校企合作新路径，尝试产教融合新模式，先后进行了现场座谈、移动课堂、名师进校园、情境式培训等多种合作形式，实现了资源共享、优势互补、共同发展。同时，大胆创新实践，将成功之路推向市场，成功签约内蒙古民航机场集团及中国民用航空西藏自治区管理局的共享服务咨询项目，真正实现集团管理输出零收益的突破，打破了传统财务内部服务的职能，探索了新的市场运营道路。

（二）“五算融合”之“预算”：全面预算系统

一直以来，集团不断推行全面预算管理，强调“全员参与”“全方位涵盖”及“全过程管理”，建立全面预算管理制度，明确预算管理机构和职能，内容涵盖预算编制、预算执行、控制与调整、预算分析与报告、预算考核等环节，全面预算管理理念深入人心，全面预算管理初见成效。

与此同时，集团全面预算管理依然存在以下问题：一是战略衔接度不高，一方面编制年度预算时，外部环境变动较大，五年规划对年度预算指导作用较弱，另一方面无法及时滚动更新五年规划，中长期规划和年度预算的闭环管控难以落地。二是业财融合性不足，生产预算较为粗放，导致无法准确编制收入预算，往往采用历史发展趋势、分析指标判断等方法进行预测；财务预算未与经营计划有效结合，收入编制通常“念小”，成本费用编制往往“贪大”，导致预算执行偏差较大。三是财务信息系统不完善，随着财务共享平台的建成，集团财务核算系统信息化程度相对较高，而作为管理前端的预算系统相对滞后，或预算系统建设空白，或系统功能严重过时，或系统间集成度较差，无法有效支撑共享模式的精细化管理需求。四是考核机制不健全，考核指标分配权重不合理、考核周期固定且单一，指标设置结果导向过强，忽略过程控制的评价考核，未与个人绩效挂钩，导致工作积极性不高，工作效率低下。

2018年，集团实施全面预算管理系统的更新改造。通过梳理收入计算规则，建立成本费用标准体系，规范费用“事项化”等管控方式，将预算管理端口前置到业务环节，由系统自动转化为财务预算，实现业财深度融合。建立覆盖航空主业与非航辅业十二个业务板块多维预算体系，合理编制预算；实现预算系统与共享系统、核算系统、报表系统之间的数据对接，搭建集事前预测、事中控制、事后分析的一体化全面预算闭环流程。

2019年，集团全面预算管理系统正式投运，设计表样近350张，服务核算主体115家，系统用户达到1290个。建立业务事项库，实现预算事项与会计科目的自动匹配，累计形成业务事项逾4.5万个。下一步将结合集团标准化核算方案及成员单位业务实际，在通用事项库的基础上建立个性化业务事项库。

基于财务共享模式下的全面预算管理系统强调突出了以下几个管理重点：（1）重业财融合。建立多维度的财务分析评价体系，形成事前预测由业务发起，事中控制由业务负责，事后分析向业务延伸的业财融合模式。（2）重预算管控。按照“无事项不提单”“超预算不开支”的管控原则，实现全面预算的深度落地，规避预算、执行“两张皮”的现象。（3）重战略定位。开发中期商业计划子系统，加强经营战略与预算管理的结合，各成员企业以5 年为预测期间，有效衔接长期战略规划和年度经营预算，打通中短期预测渠道，引领生产经营活动，为企业重大投资、资源配置和绩效管理提供重要决策依据。（4）重数据透明。将成员企业预算编制和集团公司预算审核的数据充分透明化，促进集团公司了解发展实情，助力成员企业理清发展思路，形成相互协同、高效配合的工作机制。（5）重体系构建。通过与共享、核算、报表、资金系统的高度集成，初步搭建起集预算编制、控制、调整和分析为一体的预算管理流程，形成以业务活动为中心和载体，贯穿生产经营全过程的管控工具。

（三）“五算融合”之“核算”：核算管理系统

更新集团财务核算管理系统，整合企业、基建、行政事业单位会计账套，集中管控科目、客商等核算主数据，无缝衔接共享、资产、资金、结算等系统，推动业务财务一体化。基于财务共享平台的前端数据支撑，通过系统内嵌会计核算标准体系，实现所有经济业务无人为干预自动生成凭证，保证了会计记录的规范性，使财务核算的准确性、及时性得到了明显提高。同时，原始凭证管理在纸质存档的基础上增加了电子影像，电子影像和纸质单据之间通过唯一识别码建立关联，支持会计凭证追溯查询单据影像，实现数据信息化、票据影像化。

开发内部协同模块，实现内部单位有关收入成本、往来支付、投资收益等关联业务的协同确认，支持关联交易查询分析，从而提升集团内部往来业务的全链条协同管理，通过技术手段从源头支撑集团合并报表自动生成。上线应收应付模块，完成应收应付初始设置，系统锁定统一核算规则，通过对接非航结算系统、财务共享平台及资金管理系统，实现应收（预收）与应付（预付）匹配核销、往来账龄分析、逾期风险预警等功能。

试点应用机器人流程自动化（RPA）领域技术，实现对规则相对固定重复、系统间多触发、多串联类业务的分析与开发。通过在收入环节嵌入无人工触发操作的自动化处理，实现财务机器人在核算层面的高阶应用，大幅提升财务核算效率和质量。后续将探索应用AI 技术进入集团经济数据分析领域，尝试应用语音识别技术和移动设备的结合，将非结构化数据进行结构化，实现结构化数据到非结构化数据的扩展，提升共享服务创新的数据基础。

2019 年集团实现合并收入72 亿元，利润总额5.28 亿元，相较2015 年合并收入39亿元，利润总额不足5000 万元，收入规模增长了近一倍，利润总额增长超过10 倍，财务管理模式转型成效显著，强力支撑集团整体跨越式发展。基于共享平台的集团财务核算管理系统，通过流程化、标准化和智能化应用提升了财务核算效率、质量和自动化水平，释放了财务人力，让财务人员更专注于预测分析、战略决策服务，以及业务流程梳理、业务管控和风险防范等。

（四）“五算融合”之“资金结算”：资金管理系统

对于一个企业来说，资金是企业生存、发展的命脉和血液，贯穿于供、产、销等日常生产经营的每一个环节，资金管理工作是企业财务管理工作的重点。对于一个企业集团而言，资金管理是为了解决资金分散、资金安全、监管不力、资金利用效率低下等问题。通过统筹协调、调配成员单位间的资金余缺等，实现规模效应，提高议价能力，降低资金成本，从而达到集团利益最大化的目的。因此，作为一个企业集团，建立合适的资金管理体系是集团资金管控的关键环节。

自2012年起，集团成立了资金中心，专门办理内部各成员企业或分支机构现金收付和往来结算业务。也就是采用了资金结算中心模式，实现资金由“资金池”统一归集，流动资金贷款全部由归集资金发放委托贷款予以解决。本着“安全性、流动性、效益性、服务性”的资金管理原则，开展集团资金管理活动。目前，主要涉及八个方面的业务，分别是：开立注销账户统一审批、经营资金实现集中归集、专户资金引入智能计息、理财产品按批次询价筛选、委托贷款由资金池发放、项目贷款实现利率竞谈、融资渠道不断拓宽创新以及电子支付业务统一清分。

截至2019 年12 月，集团资金池累计实现理财收益逾3亿元，资金池余额近30亿元，归集资金约占集团货币资金总量的1/2，占集团经营性资金的80%。引用智能账户计息，通过自动转存提高专项资金利息，解决了集团专项资金无法实现统一归集和资金收益率低的问题。资金年化收益率达到1.8% 左右，与协定存款利率（1.15%）相比提高了50%以上，是活期存款基准利率（0.35%）的5倍多。积极开展西安机场二期扩建项目贷款利率竞谈，以低于同期同档基准利率10% 的优惠利率获得固定资产借款，年均节约利息支出1000 万元以上。同时，拓宽融资渠道，调整债务结构，发行非公开定向债务融资工具。推出集合资管计划，解决了成员单位的融资需求，提高了员工的理财收益，突破了房地产企业融资政策“瓶颈”，创新了集团融资方式。

资金结算中心模式可以较好地满足集团资金统一监管和成员单位经营灵活的双重需要，但在充分发挥资金集中效益，防范内部金融风险方面尚有欠缺。为紧密围绕价值型、创新型、开放型、平台型的“四型”企业集团定位，集团坚持产融结合、创新驱动、点上突破，以“服务发展，积极稳妥、市场导向”的基本原则，不断完善金融服务功能，拓展延伸产业链条，提升价值创造能力，实现产业资本和金融资本“双轮驱动”。“十四五”期间，基本建立服务功能完备、市场竞争力强、民航特色突出的专业化金融业务平台，产业孵化和资本运作能力显著增强，金融产业成为集团战略性支撑产业。

（五）“五算融合”之“业务结算”：非航结算管理系统

随着集团“1542”产业化布局不断推进，非航产业迅速发展，非航业务在整体收入体系中的占比日益增大，然而集团在非航信息化建设方面相对滞后。集团非航收入涉及种类繁杂，部分收入缺乏业务系统，各类业务系统相对独立，不能实现业务数据与结算数据的有效整合和互联互通。同时，结算系统功能较为单一，缺少大数据统计和分析功能，多依赖于手工制单制表，人工干预痕迹较重，核算准确性有待提升，收入管理风险较大。

2017年，集团创新研发了统一的非航结算管理系统，优化非航结算操作流程，设计模块包含资源管理、合同管理、财务核算和决策支持，对非航项目进行全方位管理。具体功能包括：（1）资源管理模块。分为客户资源管理和公司资源管理，客户资源管理为客商主数据提供数据基础，公司资源管理支持包括所在区域、用途性质、商业业态等辅助分类，通过将有形资源和无形资源加以整合、梳理，以便直观了解公司资源使用和空置情况，有效推动资源科学合理的开发利用。（2）合同管理模块。与合同管理系统对接，建立合同信息汇总表，记录合同主要信息，包含合同标的信息、客户重要信息及收入确认信息，将合同关键性条款（如保证金缴纳、违约责任等）加以存储，形成完整的合同交底单，真正落实以合同定收入。同时，支持多维查询合同内容，保留合同历史记录，系统提示合同续签，强化合同过程管理。（3）财务核算模块。前端与业务系统连接，通过内嵌系统计算逻辑，将营业报表转化为收入结算单，后端推送至核算管理系统，完成收入确认环节。月结后自动推送客户对账单，计划上线电子发票开具功能。将业务语言翻译为财务语言，减少人工干预，缩短收入确认周期，进一步提升财务核算的及时性与准确性。（4）决策支持模块。从核算管理系统中反向提取数据，智能分析应收账款账龄，自动推送客户风险提示，及时关注账款回收情况，实现客户风险更新评估。以航站楼商业为例，动态展示航站楼商业运营情况，通过分析旅客购买行为习惯，有针对性地提出优化航班停靠廊桥位置的建议和意见，以数据分析支撑经营决策，提升集团收益。

经过近四年的发展，集团非航结算管理系统设计收入结算单58种，累计处理单据总量超过4万单，2019年核算的收入规模近30亿元，占集团整体非航收入的70%以上。非航结算管理系统不仅弥补了原有业务系统的功能缺失，同时在满足财务核算的基础上向经营决策支持进行了延伸，实现了业务与财务的分工优化、高效衔接和风险规避。

（六）“五算融合”之“决算”：管理报表系统

原报表系统相对简单，存在业务数据匮乏，无法深挖经营分析原因；受众面窄，无法满足业务部门及管理者的相关需求；维度单一，无法体现业务、产品、区域等多维度损益状况；功能简单，无法实现效益预测、财务预警等管理工具；职能化低，无法核对关联交易，手工作业量大等问题。

为了更好地践行管理会计理念，集团管理报表系统不仅仅局限于对外报送的标准化财务报表，而是在实现关联交易对账、合并财务报表等功能的基础上，逐步向业财融合、经营分析与绩效管理、内控及风险管理、经营决策支持等管理职能过渡和延伸，形成满足多方需求、实现财务管理价值创造的综合性管理系统。对内按照业务板块、收入驱动因素、成本分摊因素等建立多维度管理报表，对外自动生成报送标准财务报表，确保“一数一源”，实现“一数多用”。同时，依托财务共享平台，实现以单据为载体，全方位采集信息，形成适用于各个层级、各个角度、各个领域的管理咨询体系，反馈战略绩效进度、支撑关键绩效指标（KPI）运用，将管理者的思维更加直观地展现，打造集团财务“管理驾驶舱”。

目前，集团管理报表系统中包括快报类（民航总局、国资委、财政部）和月报类（财务报表、KPI 及损益完成情况、管理驾驶舱、资金报表、基本假设表、部门报表），按照用途分为：经营分析与绩效管理、内部控制与风险管理以及经营管理决策支持。一是建立多维评价体系，全面评价企业效益状况。通过梳理各业务作业流程，分析收入成本相关性，按照“直接成本一次匹配，间接成本二次分摊”的原则，分析收入项目损益情况，实现企业整体效益和产品损益的不同颗粒度分析。二是完善企业管理工具，加强集团财务管控。将全年经济效益情况预测、战略解码财务考核、安全保障财务考核分值计算、杜邦分析、盈亏平衡测算等财务管理工具嵌入管理报表系统，进一步释放人力，促使财务人员将工作重心向提升精益化财务管理和管理决策支撑等方面转移。三是搭建财务预警机制，提升风险防范水平。梳理各业务模块KPI 指标，输入指标历史值、行业值、目标值，自动锁定异常指标，完成风险识别并预警提示。四是打造绩效管理大屏。为管理者提供可视化窗口，通过直观渠道了解集团的生产经营现状。通过集团内同质业务与集团外相同行业对比，开展对标学习，寻找经营短板，不断提升成员企业盈利能力。

四、结束语

集团推动财务改革转型以来，三大体系基本搭建完成，通过抓住六个关键，财务转型效果初步显现。特别是以财务共享平台为基础，持续更新全面预算系统和管理报表系统，逐步完成财务职能转型过程中的流程再造、信息再造和组织再造，财务职能逐步由传统的核算、报告、控制等向以分析、战略和增值为导向，以提高绩效为中心的决策参与者职能进行转变。通过“五算融合”全链条财务管理体系，夯实财务会计基础，推动管理会计应用，合理配置人力资源，有效支撑内控管理，洞察业务发展趋势，提高决策支持能力，提升财务职能，彰显财务智慧，创造财务价值，最终实现集团财务管理从面向历史到迎接未来的华丽转身。

正如平安集团董皓在《智能时代财务管理》一书中分享到的：智能时代的财务将不再是一项技术工作，而是基于智能场景的创意活动。智能时代的财务管理将构建在一个融合了财务管理各个方面的智能化、开放式生态平台之上。在不久的将来，搭建智能财务信息化，并在此基础上尝试将财务管理工作自动化、智能化、平台化，构建财务智能生态平台将成为财务人员的目标和理想。财务智能生态平台是一个基于智能化技术，定位于服务整个社会所有企业的开放式、平台化、智能化的信息技术产品。它将替代所有财务信息化应用，涵盖包括战略财务、业务财务以及共享财务领域的所有应用场景，极大地减少人工操作，提升财务工作的效率及决策的有用性。

惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。财务信息化之路道阻且艰，财务人员依然任重道远。未来已来，拥抱智能时代，机会将属于有准备的人，财务的未来值得期待！

证书介绍

管理会计师专业能力（PCMA）证书，由中国总会计师协会（中总协）颁发，是中国本土管理会计人才铂金级证书。初级认证主要面向中基层从业者和大学在校生，中级认证主要面向能力和经验兼具的中高级从业者。学员在接受相应培训、参加并通过由中总协主持的管理会计师专业能力考试后，可取得相应级别管理会计师证书。

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