首钢集团财务转型战略设计的成果是集团“129财务转型战略”，通过财务标准化建设、信息化系统的落地实施，最终形成“332”的集团财务管控架构。以端到端流程为基础，同时抓好业务和工具建设，全面提升九大财务管控能力。

首钢财务转型历经一年的酝酿、两年的建设，已经在首钢集团成功推进。首钢财务转型是首钢的一件大事，对首钢的集团管控和财务管控影响深远。并对大型企业集团尤其是钢铁企业集团具有借鉴意义。

一、基本路径

企业发展时刻面临着外部环境的压力和内部财务管控升级的内在需求,因此，适当的财务变革和转型都显得非常必要。虽然各企业财务管控千差万别，但笔者研究发现，企业若要成功实现财务转型，通常需遵循以下路径：

首先，是对企业财务管控现状和问题的充分了解和分析。

其次，是确立财务转型的目标。终极目标是要到达财务价值创造能力的全面提升，在总目标的指引下进一步分解能力目标，然后进一步推导确定具体财务管控目标、业务建设目标和系统保障目标。

第三，是进行全面的业务体系建设。包括业务流程的梳理和再造、财务标准的统一和规范等。

第四，进行系统建设和组织机构调整。合理的系统建设可以使业务建设成果固化、落地，而适当的组织机构调整是系统健康运行和能力提升的有力保障。

二、具体实践

大型钢铁企业,尤其是国有钢铁企业集团有着相似的发展历程，在财务管理和管控等主要方面存在诸多的问题。遵循财务转型的基本路径，在首钢高层的大力支持下，笔者主导开展了首钢集团财务转型工作，概括如下：

(一)确立财务转型目标

1.确立转型总目标

基于集团管控中提出的集团财务管控的定位，我们确立了全面提升“财务运营、财务绩效管理和公司财务三方面能力”的总目标，并结合首钢管控现状，细化分解为九项具体能力。

2.推导确定具体目标

财务管理目标：在财务共享模式下，实现集团财务核算“一本账”、资金管理“一盘棋”、预算管控“一张网”。

业务建设目标：建设业财端到端流程，统一财务核算和管理标准，奠定财务管控“基石”。

系统建设目标：以业财融合为目标，建设业财资税一体化的信息化平台。

组织建设目标：建设层级清晰，分工明确的涵盖“战略财务、共享财务和业务财务”的财务管控架构。

(二)业务体系建设

以端到端业务流程建设为抓手推进“六统一”财务标准化。包括“统一会计制度”“统一会计科目”“统一会计凭证”“统一业务流程”“统一财务报告”和“统一财务评价体系”。

一是统一会计制度。夯实制度体系搭建财务管理“四梁八柱”。搭建了包括1个基本制度、14个行业会计核算办法和n个会计核算规范的集团“1+14+n”的会计制度体系。

二是统一会计科目。统一集团会计科目体系，规范到末级，明细科目2861个，辅助核算类别46个，其中，集团级辅助核算项19个。

三是统一会计凭证。梳理1589个业务场景，明确具体业务核算规则，为信息化落地奠定基础。

四是统一业务流程。梳理确定5个端到端总流程，并细化分解为113个四级业务流程。

五是统一财务报告。设计334张集团报表，包括对外报送及核算、资金、税务、经营类内部管理报表。

六是统一财务评价体系。建立500多个财务基础指标，涵盖资、财、税13个主题类。满足主题分析和评价。

“六统一”推动了财务板块渗透业务板块，推进了财务管理人员业务化，业务管理人员财务化，确保了数据“同出一门”，使企业决策者获得更多的、质量更高的实时财务和业务信息，避免了决策的片面性。

(三)系统建设和组织调整

1.系统建设

业财资税一体化的系统建设目标，决定了我们必须以财务共享为纽带，推动业务流、信息流、资金流的统一，打破“信息孤岛”，建立一套标准化、集中化、集成化的财务管理信息化体系。五个管理要素是保障九项业务能力提升的关键，而五个关键管理要素则需要通过若干系统应用或业务措施来落地和保障。

除了人员能力建设、制度体系等软实力提升外，信息化系统的建设尤为重要，其中，财务部分主要涉及到财务分析、投资管理、预算管理、共享服务、财务核算、合并报表、资金管理、税务管理等八个应用。八大应用之间、与集团管控其他系统以及与外围支持系统的集成才能最终实现业财资税一体化的系统建设目标。

2.财务组织调整

我们确定了首钢集团财务管控框架为：3类财务职能（战略财务、共享财务和业务财务）、3级组织（总部+板块平台+成员单位）、2项支撑（端到端业务流程和一体化信息平台）。其中，战略财务，是集团高层的大脑，提供决策支持，优化企业资源配置；业务财务，是业务部门的伙伴，提供基于业务运作的财务支持和财务监管；共享财务，是专业财务服务的提供者，提供会计核算、法定报表出具和数据管理等服务。

三、经验借鉴在大型企业集团里，推动一个类似于财务转型这样的大举措往往不是一件容易的事，会面对来自各个层面的质疑、抵抗和不理解，因此，集团领导要高度重视，项目负责人要组织得当。除此以外，在财务转型项目建设过程中还需关注以下问题。

1.是否全级次覆盖问题

集团管控的基础是财务管控，财务管控的基础是数据管控，数据管控的基础是全面、及时和高质量。财务转型的目的是能力提升，而能力提升的标志之一也是对于数据的获取和处理能力。所以，财务转型涉及到数据的获取问题时，无论是否建设系统，都要考虑覆盖面的全级次问题，这在大型企业集团做起来绝非易事，但都应当坚持全级次覆盖的方向。我们的核算标准统一，核算、预算等系统的部署都是全级次，充分保证了数据的统一、标准和获取便利。

2.受控与管控的关系

在进行数据全级次收集过程中，往往会触及子公司的部分利益，因此抵抗不配合等情况就会发生，尤其是在集团深化改革、国有企业强调放管服注重管资本的要求时。他们往往以集团只需管控重点项目，对于其他项目无需覆盖纳入。一个管控和数据受控的关系。笔者认为，集团再大层级再多，无论如何改革，数据都应该成为重点管控的内容，也就说要做到数据的充分受控。但管什么管到哪个级别要靠权利清单来约束。两者之间并不矛盾，前者是后者的基础，后者是前者的目的。

3.标准化与个性化的关系

在财务转型过程中，经常会遇到标准化和个性化的冲突问题。标准化是快速复制管理、简化管理、提高效率的必要条件，但个性化又是基层业务处理的实际需要和习惯。而有时标准化往往代表集团财务转型的意志，而个性化则往往意味着转型的阻力，因此要很好的处理标准化和个性化的关系。

4.一体化建设

财务管控是个系统工程，尤其是信息化系统建设过程中，涉及核算、资金、税务、预算等诸多方面，有时还会涉及人力资源、项目管理等其他专业。我们的经验是，要尽可能的一体化考虑。一方面有利于从整体出发考虑问题，避免片面决策；另一方面也有利于系统各模块功能的高效集成。业财资税一体化的基础就是高效集成的一体化信息系统。

5.共享的定位至关重要

首钢集团共享中心的定位是集团会计处理的中心，是集团标准化、规范化的落地措施之一，也是集团三级三层管控架构的重要组成部分。这个定位也是首钢选择费用、资产、应收、应付和总账纳入共享范围的原因。尽管做了大量宣传推广，集团上下仍有很多人对财务共享一知半解，基于这种状况我们选择了见效快易推广的费用和总账作为试点推广的内容，而试点单位我们选择了业务相对简单但成员众多的子集团，实践证明效果还是非常不错的。

作者：白超 首钢集团有限公司经营财务部副部长

摘自《冶金财会》2019年9月刊

编 辑｜小菜 ss