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全面预算管理在20世纪20年代就在美国的通用电器公司、杜邦公司开始推行，现在已经是国际上企业界最广泛使用的企业管理方法。我国自改革开放以后，很多大型企业如青岛啤酒股份有限公司等大企业在引入外国资本的同时，也率先引进了西方先进的全面预算管理理念和技术。目前全面预算管理成为我国许多优秀企业首选的创造企业核心价值的管理控制方法，提升全面竞争力的管理工具。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对企业未来存续相关的投资活动、筹资活动、经营活动等财务活动的情况进行预算，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而正确指导经营活动，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。它是企业协调的工具、控制的标准、考核的依据，是推行企业内部管理规范化和科学化的基础，也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径。

那么怎样进行预算管理呢？

总的原则：按照“先试点、后推广”的原则，积极、稳妥、有效、有序的开展全面预算管理。需要解决以下几个方面的问题：

【一、解决全面预算管理的认识问题】

首先要更新观念，企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过内部培训提升，还是借助外力培训“洗脑”，达到同频共振的效果。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其量也只能是做大而终究做不强。另外还有人认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。所以必须通过培训达到同频。

【二、建立企业预算管理组织机构】

全面预算管理是一个一把手的工程，企业应成立预算管理委员会，由单位负责人任主任委员，吸纳集团内各相关部门的主管组成。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，组织预算考核与监督。

【三、完善企业预算管理相关基础工作】

首先-明确企业战略目标。全面预算管理的出发点和立足点是企业战略目标，预算体现的是企业战略意图，其实质是根据战略来配置资源，因此，明确的战略目标是全面预算的基础和前提。

其次-确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是企业确定预算指标的基本依据之一，企业要制订先进、合理的费用开支标准。比如，企业对各种原材料、工具、燃料动力的消耗，以及劳动工时、设备利用、物资储备、定额流动资金占用、费用开支等，都要制订先进、合理的定额，并定期进行检查、分析、考核和修订。

再后-完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合企业自身的管理制度。完善的预算管理制度为全面预算管理的实施保驾护航。

【四、采用适当的编制程序和方法】

预算编制的程序主要有自上而下式、自下而上式和上下结合式三种，企业应根据自身的管理模式选择确定。当初我公司推行时采用的是上下结合式的编制程序。

正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算和概率预算等。这些方法各有优缺点，在具体应用中往往结合使用。

【五、采取严格预算执行措施】

预算经董事会批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。为确保预算的贯彻执行，要推行“细节管理”，完善各项制度和程序。在全集团内实施“三力工程”，即增强凝聚力、提高创新力、强化执行力，要求各级单位不折不扣地执行集团公司下达的目标计划，确保预算控制指示执行到位。

【六、运用科学的预算考评制度】

企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度。根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。要建立健全预算考核组织体系，强化考核运行机制。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容。预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，才能收到良好的效果。

【七、开展全面预算管理试点工作】

1.从点做起，由点到面；个体完善后，再向集团推进；

2.从简单的业务起步，先易后难；不断总结经验，逐步拓展管理范围；

3.从核心部分做起，抓大放小；有的放矢，建立全面预算管理框架；

总之,实施全面预算管理能够提升企业核心竞争能力，推行全面预算管理势在必行，但同时它又是一个实施难度较大的管理方法，因此需要我们积极、稳妥、有效、有序推进。

我是本期分享人CFO俱乐部F19班学员彭艳梅，在深圳从事财务工作10多年，曾经负责过70多个分子公司的集团会计机构负责人，全程参与公司IPO上市，参与公司的定向增发，熟悉国内外会计准则，熟悉资本市场对财务的要求，主导修订上市公司会计核算制度及财务管理制度，推行全面预算及资金收支两条线管理。2014年始加入CFO俱乐部参加财务总监班学习，收获匪浅。目前任深圳键桥通讯技术股份有限公司财务副总监一职，在学习与工作中积累了一些经验，今天非常感谢CFO俱乐部这个平台，让我有机会与大家交流分享。