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欢迎大家聆听“CFO人开讲”。我是范鹏，CFO19班学员，2013年加入CFO俱乐部，今天很荣幸与大家一起分享“内控、预算、绩效的尺寸把握和应用举例”。

我现就职于一家在香港上市的大型医药制造企业，担任其深圳子公司财务经理职务。主导和推动深圳子公司的全面预算，在企业内部树立预算文化。在公司领导的带领下，全面推动内控制度的建设，使公司从无到有，建立起了符合上市公司要求的内部控制制度，顺利通过了国际知名事务所的内部控制审计。通过利用公司良好的平台以及优质资源，在公司相关部门的配合下，获取了数千万元的财政补贴。

在实际操作中，我们知道没有内控的企业很容易陷入经营混乱的局面，甚至掉入违法犯罪的漩涡；没有预算的企业，则容易造成资金断裂或者不能把握更好的发展机会；没有绩效管理的企业，则更容易呈现人浮于事的局面，员工工作积极性不高，企业经营效率低下。所以在一个企业中，内控、预算、绩效这三种管理手段和工具一个都不能少。

那么，如何去平衡三者的关系呢？这就需要我们去把握好内控、预算和绩效的尺寸。因为在不同环境、行业、企业所处的不同生命周期，三者之间的联系程度和执行程度是不同的。

首先我们来看，处于不同发展阶段的企业该如何去设定内控、设定预算和绩效。

在一个刚成立的民营小企业，一般都是亲戚朋友聚在一块，为了一个共同的目标而奋斗，此时不可能，也没有必要制定很详细的内控制度，因为人员之间都是绝对信任，否则这样的企业，连成立的必要都没有。没有详细的内控制度，并不代表就没有制度，基本的内部流程还是需要建立，哪怕没有用文字规定下来，也需要有一个约定俗成的流程来规范，此外还需要把握好法律法规以及行业规定的尺寸，以免陷入法律纠纷之中；这时的企业，因为处于生命脆弱期，他的使命是让自己活下去，所以不大可能有很长远的目标。但是小目标和短目标一定要有，并且需要为这些目标做一个预算，预测企业所能调动的资源和所具备的能力，这样才能有的放矢，凝聚企业所有的力量，将某一个或几个目标达成，让企业逐渐成长壮大；初创期的企业，同样也需要根据企业预算目标来设定绩效目标，这样才能刺激创业者和员工产生持续的动力。套用王健林先生的话来说，先定一个小目标，在实现小目标的基础上来，一步一步实现自己的大目标。

对于成长期的企业，则需要根据企业的成长速度和业务规模，不断调整他的内控制度。处于成长期企业的预算和绩效，可以按年度设置，但是需要根据业务发展的需要，进行必要的调整，使它能跟上业务发展的步伐。

对于成熟期和衰落期的企业，他的内控、预算和绩效需要详细明确，并严格执行，力争效益最大化。

总的来说，不管哪一阶段的企业，它的预算目标一定要明确，哪怕预算经过几次调整，都需要将之明确下来，因为做预算的过程，其实也是一个风险评估和决策的过程。同样，不管企业处于生命周期的哪一阶段，如果员工实现了企业给定绩效，那么企业一定要有相关的激励机制来兑现所给出的承诺。对于企业的内部控制则可以根据企业内部环境，成本效益原则以及业务风险的高低来确定它的详细程度。

我们在设置内控、预算和绩效时，除了要考虑企业所处的生命周期，还需要考虑它所处的行业，不同的行业，内控、预算和绩效的设定也是不同的。

如果企业所处的行业符合国家的产业政策，一般都会得到国家相关政策的扶持。这样的行业，因为国家监管力度相对宽松，并且有政策的扶持，所以机会较多。为了获取较多的机会，企业在制定内控时，可以采取相对灵活的政策，以降低成本，提高效率。在编制预算时，可以根据不同的假设前提，编制多个版本的预算，或者根据不同时期的环境变化，对预算进行调整。因此，对于绩效管理也需要进行调整，让员工能及时跟进环境的变化，同时对员工已经实现的绩效目标，如果给出了承诺，一定要兑现。

对于传统行业和不符合国家产业政策的行业，无论是监管的要求，还是自身发展的需要，都应该有相对较为完善的内控制度、预算体系和绩效管理体系，这样才能使企业在相对恶劣的环境下，发展自己，让自己能够成功转型。

另外，企业所处的环境，对内控、预算和绩效的设定也有非常大的影响。我在这里所说的环境，主要是指法律环境、经济环境、技术环境以及社会习俗。

对于已经或者想要进入资本市场的企业来说，无论是进入新三板的非上市公众公司还是主板、中小板或者创业板的上市公司，法律监管条例要求这些企业，必须有完善的内控制度，必须要有年度预算以及相关的绩效管理制度，此时企业必须按照监管部门的要求去做，否则会面临相应的处罚，要不就是无法获得到投资者的认可，最终被资本抛弃。

在全球经济不景气的大环境下，一般的企业更应该精打细算，度过经济寒冬。而精打细算的一个重要标志就是内控合理，预算明确，绩效可行。这样才能让员工持续产生为企业奋斗的动力，使管理层能够优化各种资源配置，进行合理决策，最终实现内控所要求的三个目标。

还有，技术的不断进步也要求企业必须与时俱进，利用新的技术手段，来进行内部控制。利用新的技术手段来编制预算，进行绩效管理。比如说利用大数据分析手段，来对公司的业务进行预测，利用微信的相关功能和手机OA系统等，对员工进行绩效管理。

对于企业所在地的社会习俗，企业在制定内控制度和绩效时，也需要给予关注，避免引起员工的反感，同时又要防范一些不良员工利用习俗所带来的漏洞，损公肥私。

所以说，我们在制定内控，编制预算，设定绩效时，需要综合考虑企业所处的发展阶段、所处的行业和环境，进行整合、平衡，才能有利于企业的成长壮大。

下面我们来举个例子，在模拟环境下，运用一下内控、预算和绩效的设定。

假设M公司是一家医药制造企业，成立已经有5年，最近1年销售额为2个亿，目前有员工人数300人，目前生产的药品符合国家的产业政策，得到当地政府的大力扶持，准备两年之内在新三板挂牌，然后再从新三板转至主板上市。

在这里，我们首先对M公司进行一下简单的分析：M公司最近一年销售额是2个亿，并且准备进入资本市场，说明它应该是一家快速成长的企业，另外，它生产的药品符合国家的产业政策，说明这家企业可以获得国家一些财政补贴或者其他方面的政策支持。所以，我们首先需要想办法获取高新技术企业资格证书，获取15%的企业所得税率资格，另外，需要按照国家政策的要求，设置相关的制度，提供相关的资料和数据，获取财政补贴，这些都需要有一套规范性的制度来进行规范才行，也就是说，为了获得政策上的支持，M公司需要建立一套基本的内控制度才行。此外，M公司想进入资本市场，按照证监会的要求，M公司应该立即着手内控制度建设，并且应该有较完善的内控措施，保护投资人的利益、客户和员工的利益，所以M公司的内控制度需要相对比较完善才行；由于这家企业准备上市，我们在参考其他公司IPO时的经验和教训时知道，M公司应该设定一个长远目标（一般为三年），并在长远目标的指引下，设置最近第一年和第二年的目标，并且营收和利润需要逐年按照一定的比例增长。这就要求M公司的预算一定要明确，且有相应的数据和信息做支持，这样在资本进入之前，先将企业估值的基础夯实，为企业股权估价能够获得一个理想结果，做好充分的准备。同时，为了监管机构的要求以及激发员工工作积极性的需要，还需要制定可行的绩效管理体系。

通过上述分析，以及结合国家的相关政策，我们在制定内控时，需要考虑的因素有以下几方面：采购、生产、销售的制度必须符合GMP和GSP的要求；必须要有预算管理制度、绩效管理制度、资产管理制度以及付款报销制度等。

一般的，在制定内控制度前，首先需要由总经理亲自督导，动员。各个部门在动员大会后，根据各自部门的工作特点，结合相关的法律法规和监管要求，对本部门相关业务的流程做一个描述，并且形成流程图。这个流程制定完毕后，首先在本部门内部讨论，然后再交由中层管理人员一起分析讨论，评估各个节点的风险以及设置的合理性和执行该流程，所需要的时间成本和资金成本。经过综合平衡后，再由行政部门或者其他相关部门发文，正式实施。在这里，需要强调的是，内控制度制定的关键点是有效沟通，达成共识。

我们在编制预算时，需要考虑的因素，主要有以下几个方面：一是，企业进入资本市场时，监管机构对营收规模和利润增长率以及其他相关财务指标的要求；二是，对客户、市场的需求预测以及原材料和产能的满足程度三是，员工素质的高低以及企业文化环境和部门之间的利益关系四是研发的投入和争取财政补贴所需要的财务指标，以及管理层对报表和其他方面的预期等等。

由于M公司期望进入资本市场，所以需要以利润为起点来编制预算，各部门在保证利润增长率和其他相关财务指标的前提下，来编制各自的年度预算和月度预算。预算一般由总经理负责，财务部门主导，全员参与。

根据其他公司IPO的经验，M公司的利润和营收每年应保持在20%左右的增长幅度较为合理。这样，在成本费用保持同比例增长的情况下，营收预算保持在2.4亿元比较合理。除了营收和利润外，现金流的预算也是至关重要的一个环节，这就需要销售部门做好回款预算，采购部门做好付款和采购预算，使企业现金流能够保持畅通。

在预算执行过程中，必须要严格按照内控的要求，保证业务能够按照预设的轨道执行，防止偏离方向，给公司带来不可预测的损失。

根据对背景资料的分析，我们在设定绩效时，需要考虑以下几方面的因素：一是在制定绩效目标时，必须要考虑部门整体能力以及员工个人能力，确保绩效目标切实可行；二是对于高层、中层、基层管理人员以及普通员工，根据公司和部门工作特点，设置不同的考核指标；考核指标不宜过多，3-5个即可，并且不同层级的员工，对相同指标的权重应该不同，权数可以根据该员工的工作业务性质来确定；三是每个指标的设定都需要与相关的员工进行沟通，听取他的意见；四是定期对指标进行考核和评价，采取措施应对不理想的绩效，对于达成的绩效，督促员工持续努力，使业绩不断得到提升，让绩效管理形成良性循环，持续不断地为员工提供动力。

绩效指标的设定，需要考虑企业的战略和预算目标以及内控的要求。比如M公司总经理，就可用营收、利润以及现金流等作为考核指标，权重可分别设为30%，30%，40%，对于质量安全事故可以特别设定，一票否决，也就是说，只要出现质量安全事故，则表明总经理考核不合格。对于销售总监的考核指标，可以设为营收、毛利、费用、回款、新客户数量等，其中营收权重为25%，毛利权重为20%，费用权重为20%，回款权重为20%,新客户啊数量权重15%；对于业务员的考核指标则可以具体一点，其中一定要有一条对其上级负责的考核指标，比如说销售总监目标综合达成率，权重为30%，其他的一些指标为70%，将业务员的业绩指标与部门整体利益关联。当然在设定指标时，也可以考虑一些定性的指标，比如说客户或者下属的满意度、工作态度等等。按照这样的思路，可以将指标的设定，推广到其他部门。

绩效管理与绩效考核的主要区别点是，前者有沟通和评估及修正措施，每次绩效考核完毕，需要对被考核者进行评估和沟通，对于考核不理想的人员，与他一起找原因，帮助他改正、帮助他成长。对于考核成绩优秀的员工，需要与他一起分析，总结经验，并将成功经验分享给其他员工，同时通过沟通，为该员工设定一个更具挑战性的目标，帮助他不断成长壮大。

今天的“CFO人开讲”就分享到这里，倒计时进行中，我们特邀财务各界大咖，以及各行各业世界五百强、中国百强企业家和CFO人作为主讲嘉宾，一起远瞻2017财务引领资本市场大趋势，洞察未来资金走向，驾驭金融市场 。从大范围的智慧中敲骨吸髓，精率汲取、融汇贯通！欢迎您的到来！