前三篇谈完了业务转型和组织变革，这都是表象能够看得见的，也是一般情况财务共享服务中心管理者最关注的。但，从长期的财务共享运营管理经验看，组织里最核心的，还是人。

3人员转型方面

一、人才培养。

我们会制定很多转型计划、智能应用、组织变革，没有人，没有能用的人，都是白扯。而这一点，也恰恰是很多管理者忽略的。也有人不同意，说我们很注重人员培养，有很多的培训费，但请问，我们是否能做到在任何新生事物出现的时候、在任何紧急情况出现的时候，我们是否有合适的人去研究去解决？我们是否有这样的感觉，年初制定工作规划的时候，把人才培养放在核心工作，但年底总结的时候发现，也就搞了几场培训，依然是无人可用。

我们认为，任何一个组织的管理者都应该是一个人力资源管理大师，不要期望培训部或者人力资源部能够给我们带来多核心的培养体系，自己带的人自己清楚，自己的业务发展自己清楚，最清楚我们需求的还是我们自己。请把培训部门当做一个支持部门，尽情的提需求吧。

站在财务共享服务中心的管理者或者培训管理者角度看，我们认为需要做的是：建立人才培养体系。

首先，梳理共享所有岗位，确定岗位要求，岗位要求要从业务专业要求和综合素质要求两个维度看；尤其注意各级管理岗位的管理能力要求（财务的培训太多从专业素质提升去搞，忽略了管理能力）；

其次，评价岗位上所有人的胜任能力；我们在人员入职时会评价是否胜任，但是很少定期评价。有人说我们半年、整年有绩效考核和评价，对不起，绩效评价是对个人工作完成情况的评价，而非个人能力的评价。做的好的组织，会加个人能力评价，但是所有人评价都是一样，比如从敬业度、创新能力、学习能力、吃苦耐劳等维度评价，也是醉了。胜任能力要针对每个组织的每个人岗位、每级管理者进行设计，培训管理部门要与所在岗位的人沟通，岗位管理者沟通，与组织管理者和组织管理者的上级沟通，根据业务特点、人员特点、组织职责分别确定胜任力评价。胜任能力评价要明确一点，这不是用来考核，而且找到不足来优化提升，或者找到亮点把适合的人放在适合的岗位上；

第三，才是培训；培训需求来源于胜任能力与岗位要求的差。分别针对普遍性的差距和个人差距组织统一培训或个人参加外部培训。培训部门要对关键岗位和所有管理岗位进行一对一追踪，这就是培训效果的反馈及评价。

第四，前三点应该是持续循环的过程。岗位需求需要定期梳理。胜任能力评价要跟培训紧密结合，培训结束一段时间后就要做一次评价，检视培训效果。胜任能力评价跟着岗位要求的变化而变化，培训体系跟着岗位要求和胜任能力评价变化而变化。

在整个过程中，财务共享管理者或培训管理者一定要调动各级管理者的积极性和主动性，并能够持续的执行下去。

人才，太重要。

二、人员转型

说完方法，我们来根据未来财务共享转型进行预测：未来财务共享服务中心人员可能朝着什么方向去发展，也为人才的培养提供一个依据。

我们认为，在未来财务共享需要跨界融合者、高级规则制定者、数据分析者。而无论是技术还是运营模式的影响，传统的执行者很快将消失。

1、跨界融合者；未来，需要我们跳出财务领域看财务，更多以开放的视野引入外部应用来进行自我变革。跨界融合者首先是自己思维方式的解放，摒弃原来固有的坚持，用怀疑的态度去看待外部发生的变化，能够识别自己的问题及差距，能够将外部变化快速引入实现自我变革。在目前的实践经验看，财务与技术、财务与产品思维、财务与客户思维的融合更适合财务共享的需求。

2、规则制定者；无论是在自动化前提下的无人操作，还是智能化下自建规则，当外部政策变化时依然还需要人工干预。无论在核算会计方面的自动审核、记账，还是管理方面的智能分析、数据挖掘，都需要懂准则、懂企业管理的人给予基础标准和管理目标。有针对性的规则制定和智能分析的效益还是最大的，所以在财务共享服务中心配置具有ACCA、CMA等经验的人员也许能快速发挥各种管理价值。

3、数据分析师；业务的自动化、线上化，带来财务及相关数据的深度和广度，传统管理会计分析模型等在时效、颗粒度等方面可能无法满足需求。未来的财务共享服务中心，可能会存在大量的数据分析师，他们采取传统财务共享的业务切分模式，每个人负责某个公司、某个业务的数据分析，某些人负责全企业整体的数据分析，针对不同的业务需求提供不同的数据分析。

在最近的业务交流中我们有个结论：财务共享自动化、智能化应用的落地，必须要考虑相关人员的转型，这是一些财务共享服务中心在转型过程中忽略的问题。自动化、智能化应用对于财务业务人员而言称得上是自我变革，自己革自己的命一般情况下难以推进。管理层能够站在组织整体的角度考虑如何转型，但不能保证基层管理者和员工也能理解这一点。所以，在财务共享转型变革过程中，转型倡导者要特别关注这两类人员的转型，需要在组织转型中一并考虑，他们是否可以转型到以上三类人员里边，或转型到财务共享其他业务或其他财务组织内。

4挑战与应对

一、管理意识是否能够跟得上变化。在财务组织里，传统财务思维是保持谨慎稳定，但变更必然带来动荡，我们需要思考我们是否有变革的意识、是否有承担动荡的预期、是否能够承担动荡带来的负面后果。

我们常说，变革迟早都会发生，或者自己革命，或者别被人革命。这个时候，需要我们持续宣导、贯彻这种创新变革意识。太多的经验告诉我们，除非是天生，那就只能持续不断的传达，才有可能改变人们的意识。

二、创新会带来风险，需要在短期内容忍不足，甚至为了达到新的目的而降低某一方面的要求；这会与财务与生俱来的谨慎性发生冲突。近期我们与一些人工智能专家讨论，在目前的技术水平上，人工智能不可能达到100%的准确率，总有个置信区间提醒着我们，还有百分几的概率存在差异。

所以在业务变革过程中，我们需要考虑如何应用先进技术和模式、考虑如何将新增管理业务与人才匹配，来避免或降低变革风险。我们认为，在类似资金、税务等风险高的操作类业务中，需要重点考虑自动化、RPA此类应用，其带来的处理结果可以保证100%正确（除非bug类影响）；而对于作业时效、支付时效等，在保证外部客户要求的前提下，也不是越快越好，保证效率与成本一个合理范围即可。在核算会计方面，可能是仁者见仁智者见智了，有的企业愿意花较高的成本来保证一个高审核正确率和记账正确率，有的企业能够容忍相对低一些的正确率来保证低运营成本，低风险或者无风险的一些错误记账调账即可。

这里边的一个关键点在于，在变革中我们的核心目标是什么，我们最想要的是什么，为了达到我的目的，我可以接受那些风险。

三、人员的培养，一方面需要复合型人才作为跨界融合者，一方面需要专业人员作为高级规则制定者和数据分析者。跨界融合者需要的是跨领域的知识体系，专业人员需要从风险管理、绩效管理、数据建模、准则研究等方面提高专业度。两类人员在知识深度和知识广度都带来挑战，什么样的最高管理者、什么样的财务共享组织才能培养出这样团队，才能协调好这样的群体？这个点上，我们也只能提出问题了。

四、是否有合作共赢的态度。财务相对谨慎、保守的态度会在主观意识里什么事情都想自己做，自己做又苦于没有人没有资源没有时间快速达到理想目的。以我们亲身经历举例，财务共享需要建设自己的客户服务机制，包括服务渠道、服务标准、话术、问题分析等。最初我们选择自己做，研究客户服务整套体系，自己招聘人员、建系统、整理话术、培养客服人员等。但，建设过程和运营过程还是比较痛苦，财务人员做客户服务财务专业度匹配但客服专业度一直是短板，如何排班、如何处理投诉、如何做心理疏导等等，或者我们意识到但很难做好，或者根本没有意识到。

后来我们总结，术业有专攻，专业的事还是交给专业人去处理。所以我们现在的模式是外包，我们只提供财务专业知识，后续的所有事情我们都不管，外包后如果服务未达到标准我们还可以扣服务费，省事省心。

所以，为了尽快、达到我们的管理目的，尤其是在财务共享业务范围更广、技术需求更多的前提下，合作是最好、最快的解决问题方式。目前在财务共享领域里用到的各种云服务，比如云商旅、财务外包、财务众包都算是以合作的方式解决某一问题。

财务共享的未来全部内容，终于在春节前全部整理完毕。都算是个人认知和理解，一方面算做自己的思考以期未来验证，一方面算做交流以供世人参考探讨。

2018年，是个好年，我们对未来充满期待。