作者 | 冯月思 悦财创始人

来源 | 悦财（ID：lovelovefinance）

小悦有一个多年好友萌萌，做财务分析有四五年之久。一日吃饭闲聊，她说自己 做了这么久的财务分析，但感觉还是没有真正入销售分析的门儿。

我问她为什么？

她说：“销售分析比预算难太多。预算，只要做过两个完整的预算年度，基本的套路就了解了。但分析不是。

我老板，每次看了报表之后，就会提醒我哪个区域哪条产线可能有问题，要我跟进销量预测，狠抓执行。每每我跟着老板的点跟进，季度末有问题的地方销量上来了，业绩达成更好了，心里特别有成就感。

但其实我知道，我只是个执行者，不是一个引领者。不过话又说回来，其实我老板的表格我也基本都有，但是自己就看不出什么问题。”

听了她的话，不禁让我想起少林武学。有个故事说，扫地僧在少林寺扫地十年，每日见他们练习一招一式，自己也用心记下来，招式上已经很娴熟了。但是唯独内功他不会。因为只见大师日日打坐，修为越来越高，但扫地僧是无法偷学的。

萌萌说：“ 是的是的，我老板不肯传授这独门秘籍，感觉很难进阶。”

带着萌萌的疑惑，小悦采访了两位 “老法师”，跟着小悦一起来看看销售分析中的内功秘籍吧。

1

出报表，也有大学问

销售分析里， 财务的第一要务是提供数据，报表是一切分析的根本。

老贾是财务报表专家，带领了一个报告团队。他们团队的报告用户好评度相当高，财务BP们评价说：报告团队的报告相当专业，从版式的设计、不同报告的组合，提供的数据都相当全面，为自己节省了大量时间。

报告团队不仅提供报告，还引领整个公司的预算流程和大数字的走向分配，分享不同部门的最佳实践并且提供IT系统、报告等的专业培训。

我问他，深耕报表十几年，你有什么心经？

他说了两点：

1. 了解终端用户的需求，反复打磨出精品。

2. 选择合适的推送平台，让复杂的数字简单化，让简单的数字结果化。

老贾自己以前是业务财务（BP）出身，他了解业务财务（BP）的需求，也明白业务线同事的痛点。他说，每一次报表的改进，他都会做多维度用户调研，请他们谈谈自己业务的痛点，需要怎样的信息，他们依据不同信息做怎样的判断，对手的情况等等。

从客户出发，需求出发，不做花哨但求实用。

在老贾的团队，出报告，如果3个月没有人来问数字催报告他们就会停发三个月。如果还无人问津，那么这个产品就彻底出局。

同时，报表不单单是数字，分享平台也至关重要。

老贾和小悦分享了一个故事：地产中介经理每天给所有业务员微信发各种“分析报告”：谁又开了什么单了，最近又出什么政策了，哪里有新房了！几行字，甚至没有数字，作用是很大的。平台无需高大上，草根逻辑赢天下。平台的选择根据实际需要，销售进度每天邮件推送到各级，不贴附件不累赘，就告诉你这个月这个季度业绩到多少了，还差多少。剩下的详细内容，可以进系统查询。

老板早上9点进公司，第一件事看昨天销量，有问题及时追，成了工作习惯。报表要的是结果，平台的选择，内容的多少，都大有讲究。

我问他：“ 你的团队能文能武，组织结构设计上也有讲究吧？”

他笑着说：“你这是来挖我老底了。”

老贾的公司事业部很多，有很多财务BP。而和其他一些公司不同的是，他们的财务BP都不带财务分析员，所有的财务分析员在他的财务报表团队，统一服务。

他说，他们团队的工作主旨有两个：

第一，服务BP：但凡能不让BP干的事情就不让BP干。用共享的服务和效率服务财务BP。预算上系统，出费用报告，提醒财务BP和业务同事最新的数字变化都是他们的活儿，不需要财务BP操心。 他们既统一，又有人盯人（一个财务分析员对应1-2个BP），目的就是让财务BP能把时间扑在业务上。

第二，引领BP：预算期间每个礼拜由他们牵头把老板和财务BP召集在一起分享要做的工作，公司的要求，请老板分享目前数字的缺口，让财务BP们跟上节奏。 不仅如此，他们还负责整个公司的数字整合，总领公司费用的分配政策，也会帮每个财务BP看看他们的数字，给一些建议。

听了老贾的分享，小悦总结下来：

老贾的团队其实是把复杂内容简单化。从千头万绪的数字输入，又把简单明了的分析输出，为提高整个公司的工作效率都起到了积极的作用。

2

所谓分析，是深挖真正问题

小悦的另外一位受访人，小王 做财务BP多年，曾帮助业务触底反弹，功力颇深。用“小”字形容他并不是形容他的年纪，而是形容那份英气逼人。

我问他：“很多人感觉分析不到点子上，你的经验是怎样的？”

他说：“ 分析，不仅仅是看表面现状，更是不断深挖真正的原因。”

在分享之前，他给我们讲了一个扁鹊谈医生三重境界的故事。扁鹊说，医生有三种：最高明的医生，治病于患病之前；第二等的医生，治病于患病之初；第三等的医生，治病于患病之深。

财务分析的功力，就是从第三等慢慢向第一等走。

小王举了一个例子，有一段时间，他们的业务风平浪静，一直达成不错。但他并未松懈，每个月都细看数据。通过深挖数据，他发现某个老产品在三个省下滑较快。在业务分析会之前，他和这三个省的销售经理有了初步的沟通。根据销售经理的反馈，是现在大家的精力都在推新品上，用新品来促进达成效果非常好，让他不用太担心。

但是他回去又仔细分析了销售数量的变化和市场份额的情况，发现这些省份市场份额下跌较快，情况不容乐观。于是在销售分析会上，他适时地分享了这个现象。市场部听到后，马上和销售深入讨论，发现这个老产品因为多年没有调价，对手的价格已经比他们低了70%，他们的市场竞争地位全然丧失，也在慢慢退出这个市场。

市场部听后积极行动，准备了一套重整旗鼓方案名曰“红旗计划”。没想到的是，没过多久，他们的顶梁柱新品出现了质量问题，集体召回。这时候老产品经过调整重出江湖，顶住了大幅下跌的不良局面，挺过了这场质量风波。

我问他：“ 你刚刚说到的业务分析会，你是怎么准备的？”

他说：“ 在分析会前他会细看数字，从数字中发现问题，并及时与业务团队讨论。即使这个月业绩增长很不错，他也会细看里面的数字：比如某个产品数量下跌超过50万的省份，他都会拿出来细看细问。这些细致的问题可能会触及到对手最近的动作，自己产品的问题等等。”

同时，小王还会在业务分析会之前帮销售经理把PPT里的数字表格都准备好，不让销售经理做太多的文案工作。把自己看到的深层次问题放到PPT里，提前和销售经理和事业部负责人沟通。销售经理拿到PPT后，不需要花时间做数字，更多的是和团队，和客户讨论最近发生的“真问题”，探讨可能的解决方案。

在业务分析会上，小王不仅仅分享基本面数据，也分享“真问题”，并且通过定位这些问题引导讨论。销售同事会把团队内部事先讨论的方案拿到业务分析会上共同探讨，争取形成实质的结果。

听了小王的分享，小悦觉得看到“真问题”的关键，是分析有层次：由表及里，逐层深入。

和两位老法师聊完，小悦感到收获满满又意犹未尽。

销售分析，看起来是出报告，做分析，其实整个流程里串联了“数据-分析-行动”，又包含着业务分析会，政策流程团队等方方面面的问题。

每一位老法师的精通之路都是匠人之路，从细处着眼，又十年如一日的精进勤奋。

回想萌萌的问题， 我想从入门到精通，并非一日之功。关于销售分析，各位财务人还遇到什么问题？都可以下方留言告诉小悦呀~