年前和朋友聚会，提起财务共享服务中心构建管理，感慨共享中心的建设进度与成本及预期之间存在较大差距，在实际建设过程中会遇到各种问题，导致系统成本超预算，或系统交付节点推迟等等。作为共享中心建设项目主要负责人之一的朋友，感到异常困惑，明明一切都是按照系统供应商的要求来进行调整的，同时也积极配合系统供应商进行工作，那为何还会发生诸多问题呢？

类似的情况有不少公司在建设财务共享服务中心时也遇到过，作为企业管理体系的一个大工程，共享服务中心往往被定义为财务部门的事情，财务部负责人作为共享服务的牵头人，自然要在这其中发挥关键作用，包括：要做好系统建设过程中的人员准备及工作安排、线上线下工作对接准备，此外还要大量与各个部门、分支机构进行及时沟通。而这样的工作模式往往还会导致成本过高或者系统延迟的问题，受到上级领导和其他部门同事的吐槽。

因为相关企业提供过解决企业信息化建设中的咨询服务，包括流程优化、协调解决问题、推动进程、绩效考核设定等，总结了共享服务中心建设工程中的关键因素，这些关键因素能对共享服务中心建设项目的顺利实施起到较大支持，分享如下：

一、共享业务范围明确

随着共享中心概念的普及，越来越多企业开始构建共享中心，而共享中心的业务范围也从财务共享服务中心逐步延伸，包括：开始构建跨财务、人力资源、行政管理等等多模块的共享服务中心，有些共享服务中心甚至会将AI的概念融合，构建包含战略和数据服务的共享服务中心。

从逻辑上来说，目前的ERP系统和各模块专项系统，以及先进AI系统的技术环境下，这些对于共享服务中心的设想均可以实现。但是，罗马也不是一天建成的，因此在开始时，需要明确共享服务中心的构建阶段，明确每个阶段实现共享的业务范围，才能够保证后续制定计划以及有效的执行。

二、明确工作计划

工作计划的明确，不只是共享服务中心建设负责团队的工作计划，这个计划是需要由主要负责团队和公司全体成员都共同接受和明确的。共享服务中心的建设过程，是一个工作数据迁移，工作方式变革的过程。在这个过程中影响的不只是相关流程工作人员的工作习惯，也是被服务群体的需求发起习惯和被服务模式的习惯。同时，数据的迁移，工作习惯的改变，也会暂时对计划迁移的服务效率、服务质量产生影响。因此，这样的工作计划需要在公司内部被所有部门和员工接受，更需要各部门和员工在过程中为共享服务中心的建设提供支持。

三、公司行动小组与系统供应商深度合作

在实践过程中，少部分企业具备自主研发和开发的能力，大多数企业委托给第三方系统供应商去实施，内部有相应IT团队支持，也存在完全由第三方实施在完成搭建后直接切换系统操作的情况。实际应用时，往往发现某些系统设定与公司实际的业务流程、数据流程存在不匹配之处，需要对系统进行调整，才能保证正常运行。甚至存在看上去这样的系统建设模式提高了效率，但后续的深度开发、系统完善更耗费了大量的时间和成本，反而得不偿失的现象。

因此，在共享服务中心建设的过程中，公司内部的行动小组应当与系统供应商进行深入的沟通交流，一方面要保证相关业务流程和数据流程对公司的运营习惯变动程度有限，另一方面当出现系统实现的流程与实际业务流程不一致的情况时，要能及时进行培训宣贯，保证系统上线效果。

此外，选择可以自定义数据流程的信息系统供应商，特别是AI系统供应商，这样的系统可支持后续的流程变革，以较小的成本即可完成更新，对于长远的共享中心运营来说，有较好的保障。

四、项目实施过程中的绩效监控

很多时候，共享服务中心的建设是第三方系统供应商主导而公司行动小组作为配合方进行的。但由于共享服务中心是企业内部的大事，直接影响到公司的日常运营，且具备投资大，系统深度大，影响范围广的特点，因此需要在项目实施过程中保证绩效监控，以保障共享服务中心的建设过程符合时间要求和成本要求，并争取实现预测成本，保障资金及时到位。

现在较为科学的绩效监控方法为美国国家标准学会推出的挣值法，该方法是计划预算、业绩成本、系统开发完成度换算成货币，并以此评价项目中可能出现的问题的方法。在项目预算的基础上，通过定义时间单价，进行有效的计算。通常使用的指标包括SV（时间偏差）、CV（成本偏差）、SPI（进度效率）、CPI（成本效率）、EAC（预测最终成本）。

计算方法：

SV=BCWP-BCWS，BCWS=计划需时*时间单价，BCWP=已完成部分的需时*时间单价

CV=BCWP-ACWP，ACWP=实际耗时*时间单价

SPI=BCWP/BCWS，CPI=BCWP/ACWP

EAC=ACWP+（BAC-BCWS）/CPI*SPI，BAC=全部计划需时*时间单价

在这个计算中，SPI小于1，表示日程延误；CPI小于1则表示成本超过预算，而当SPI和CPI小于0.9的时候，通常会被认为项目处于危险状态。

五、过程中的PDCA

在共享服务中心建设的过程中，还应当注意随时监控绩效的数据，进行及时反馈和改善，因为在过程中会产生任务模块的延迟或成本的提升，如果能够在过程中及时发现此类问题，则存在通过后续任务模块的工作优化节约时间和成本的可能性，进而保障共享中心的建设按照既定的时间和成本计划完成。

上述5个关键要点的关注，可对企业建设财务共享服务中心，甚至以财务共享服务中心为基础扩展成为全面的共享服务中心有一定的帮助，特此分享望对在正在建设财务共享中心的企业有所帮助。

本文作者简介:

袁也，现任湛慧咨询合伙人，多年财务管理结合组织发展、绩效咨询项目经历，曾于通联、安越咨询等业界著名公司担任项目、咨询管理职务，IMA管理会计大讲坛讲师。致力于为各类企业、事业单位提供融合人力资源的财务管理，构建从财务分析到绩效管理结合企业信息化的全流程管理咨询服务。利用财务分析和绩效考核模型，构建了一套应用于研发型、项目型工作为主的企业的灵捷组织管理模型，并在部分大中型互联网企业得到应用。

服务并担任顾问的客户：上海金币投资有限公司、细胞产品国家工程研究中心天津昂赛细胞基因有限公司、法国道达尔（Total）集团、上海海怡建设、上海飞航电线电缆、常州星宇车灯、福建吉特瑞生物科技、无锡城市环境股份、无锡新区科技创新促进中心等