财务管理在公司的管理中处于核心地位，它是整个集团公司运行中不可缺少的一部分。在国内外竞争日益激烈的形势下，科学合理地推行集团总部与子公司财务管理集中与分权的协调安排，可以使管理会计功能得到有效地发挥，提高整个集团公司财务管理水平，并对未来的财务风险进行有效的预测和控制，从而加强集团核心竞争能力。

现代的财务管理不仅是对企业进行监督和控制，更要对企业进行全方面参与，实现业务财务一体化，即业财融合，并为企业经营创造效益。财务管理模式可以分为3类：即分权式、集权式和混合式3种类型。

财务管理模式在BZ公司应用

BZ公司前身属于街道办的一小工厂，经厂领导转型发展后进行了股改，其中W董事长一家占有70%以上的股份，逐渐形成了家族式的民营企业集团。

一是分权式财管管理模式在BZ公司应用的利和弊。BZ公司于1992年由本地集体制的工厂走出去跨省经营，先后建立了九大总子公司，凭借高质量的产品迅速垄断了全国市场，并在价格的制定上拥有话语权。曾一度毛利率达到了200%至300%。2000年拓展海外市场，至今已拥有国外分公司40多家，成为本行业的大型跨国公司，总固定资产从最初的2000多万元扩张到40亿元，并且没有借债。

这些显赫的成绩背后，充分体现了分权式财管模式的优点，集团对子公司充分放权，并在明确奖励机制下，大大提高BZ各子公司的经营积极性。短短10年整个企业集团的经营规模和效益翻了10倍。这一时期总部财务管理上的主要职责是年初制定各子公司的目标利润，年末考核各子公司上交利润并分派现金股红，年中则是集中精力配合董事会制定战略规划。

随着国内的市场不断增大，集团企业罕有竞争对手，但毛利率却逐年下降，单价从原来的0.2元/平方厘米不断下降到0.05元/平方厘米 ，毛利润下降50%左右，财务分权的弊端逐渐显现出来。董事会、集团财务部只到年末收各公司的利润并根据比例奖励各公司总经理，不分析各公司的财务报表但逐年上调各公司下年度的利润指标。

从BZ公司上述的情况中可以看出，分权式财务管理模式在市场复苏、业务上升期优势表现很明显，但在成熟市场阶段，如不改变管理策略，就会出现上述种种弊端。

二是集权式财务管理模式在BZ公司应用的利和弊。2012年公司改革，M担任集团公司总经理，并拥有集团公司最高决策权。集团公司由分权模式向集权模式转移，采用战略管控+财务管控模式+人力资源管控模式，实行集团公司——总公司——片区公司——子公司的4级管理。

2013年底，BZ公司在整个集团进行大规模的裁人和换人，在财务岗位的员工及中层陆续被辞退；又在随后的2年内相继把各公司的总经理及财务经理辞退。同时又大规模招聘财务新人来扩充财务部门，人数为原来的2倍。此外，其消除了各公司之间的恶性竞争，削减各公司的自主经营权，也使得各公司的不合理开支得到遏制。

BZ集团在财务管控方面选择精细化管理，在BZ集团上下经营活动的各个环节上拓展财务管理与服务职能。具体做法有：每天消耗的各主要原材料、人工费、各项制造费用数量及成本、 每日的产量产值、每天产生的边角料数量，当天要上报给总部，有专门人员进行分析并监控异常情况。在生产管理上换掉自主开发的软件，换上了美国的管控系统软件，公司及财务管理上引进了D国的某S软件，做为财务共享平台。

BZ集团以全新现代化的管理软件及西方各国的优秀的经营管理理念让公司的利益相关者耳目一新。但产值与利润却在逐年下降，集权模式建立运营了4至5年后，至2018年，传统的B产品毛利润率甚至不到1%，几乎不赚钱了；技术附加值较高的Y产品利润率也下降到15%，而且社会负面影响不断扩大。

M总经营失败说明了，集团财务集权及内控措施很到位，但也要考虑并遵循成本效益这个原则。整个集团在精细化财务管理的实施操作当中，很明显地存在过分精细造成企业的各项操作工作过分拘泥于形式并付出大量成本。

对BZ集团公司财务管理的建议

一是集团公司要灵活配制各子公司的财权。BZ集团公司应分别确定全资子公司、控股子公司的不同情况进行合理授权，按照BZ公司财务决策权、财务执行权与财务监督权划分分别进行垂直管理。例如，集团在现金管理上可以充分利用网上银行便利条件，做到收支两条线。总公司的现金管理部门设置资金池。子公司的收入每日下午5点汇入集团的资金池，子公司各项用款从资金池中划入支出账户。在集团与子公司之间、子公司财务做好科学的财务流程制度管理。

二是减少财务管理的集权项目。根据重要性原则、成本效益原则，有些项目不需要每日汇报，可改为旬报制或半月报制。减少一些不必要的过于精细的的财务管理环节，以节约人工成本。把握主要业务，次要琐事放权。要尽量缩短集团财务管理的层次，不要再设3级或以下的公司。根据生产经营特点，财务管理平台软件应从国内软件厂商个性化订制，不但相关人员好操作，而且在数据处理上快速直观，集团层面也容易理解。

来源：《中国会计报》8月30日8版

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