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昨天我们说到，公共政策里第一个绕不开的，就是钱的问题。宏观上，财政资金的收支关系着社会经济整体的转型导向，而在微观运行层面，作为“神经末梢”的每一个具体单元如何运作，其财务管理制度如何适应外部环境的变化，支持机构的治理模式转型，也十分的关键。甚至可以说，作为国家治理的主体部分，这些“单位”们转型的成功与否，决定了中国社会经济的转型之路能否走得顺畅。

今日主页菌为大家奉上论坛“公共财政暨政府职能转型”单元的第二弹。上海交通大学财务计划处处长王光艳，基于高校的财务管理实务，讨论了在社会经济转型、信息化技术发展背景下的事业单位财务制度转型。以下为王处长的演讲全文。

王光艳

上海交通大学财务计划处处长

大家上午好，非常荣幸有这个机会和大家交流。我们知道，公共财政的改革涉及方方面面，事业单位又是社会主义财政体系的重要组成部分，经历了所有公共财政体制的改革，包括国库集中支付、部门预算、政府采购、内部控制规范、甚至营改增税务的改革等等。可以说，事业单位财务管理的变化，很集中地反映了我们国家公共财政体制转型面临的种种问题，所以我今天主要从微观的、实务的角度来谈谈我们的思考。

一

背景：发展要求和技术进步

首先来关注一下事业单位发展的外部环境。第一个方面，在整个大的公共财政背景下，要求我们的财务管理规范有序。一系列的公共财政体制改革，比如近年财政部推出的政府会计核算体系建设以及管理会计转型的要求等，都对事业单位的财务管理能力和基础提出了新要求。

第二个方面，事业单位规模快速扩张，发展进入了新阶段，需要有效的财务管理支撑。以高校为例，整体收支规模的扩大，以及建设世界一流大学的目标，都对财务管理这一重要的环节提出更高的要求，不仅仅完成简单的财务报销、记账，还要能够去支撑和服务整个单位的发展。

第三个方面，在当前监管新常态下，来自于宏观政策和制度的约束，来自于社会公众的监督，都要求我们的预决算体系更加公开透明，要求我们的财务运行体系更加阳光规范。

第四个方面，互联网带来的变革也影响了会计这个专业领域，会计外部环境的转变意味着需要更高效的财务信息化手段。最近在微信看到一篇文章，讲到会计第四次浪潮是大数据智能化、移动化和云计算下的变革。可以很好地说明，信息化将全面促进和提升我们事业单位财务管理运行效率与水平。

二

目标：精细规范的管理服务

当前，我们的财务管理工作，要做到“承上启下“：对上，要应对所有外部环境变化给财务管理带来的挑战；对下，要做好最基础的管理服务，更加精细和规范。传统的财务管理是规范核算型的，把帐记好、完成收支结余的分析统计，在这种模式下，对信息化的要求也仅限于把帐面信息存储到电脑里去，自动生成账本和报表，也就是会计电算化的应用；风险管控也只是局部的风险点控制。但在当前阶段，我们的财务工作已经转向了管理服务型。不仅仅是提供简单死板的会计服务，还要关注我们老师的用户体验，关注资金使用的价值、数据信息的标准、信息系统的集成，同时强调各个职能部门之间工作流程的协同和共享。

回顾我们财务管理整个历程，以预算为例，自1998年以来正是经历了，从简单编制到全口径反映到全面预算，最后能发挥辅助决策作用的过程。

三

路径：以信息化为核心

接下来，我想从所在单位的实践经验来谈谈财务管理转型的方法和路径，当然也不一定准确，因为视野还是局限在一个具体的学校。财务要把哪些方面做好，才能够为学校的事业发展起到支撑作用呢？如上所述，我们认为信息化是其中最核心的部分，通过信息化的手段可以提高服务效率和质量，打通整个业务流程，提高整体的管理效率，还可以做有效的风险控制，提供决策支持。具体我将从服务、管理、控制以及决策支持四个方面进行说明。

一是优质高效的会计服务。财会服务对高校非常重要，简单的说，就最基本的报账服务工作做不好，师生天天排着队等候，给财务提意见，后面的决策支持和上水平就是空谈，这点上，我们广大的财务人员也有这个共识，不要把自己当做一个报帐员，学生到财务报销的时候，体会的是整个学校管理文化，财务部门在学校里面也有管理育人和服务育人的责任。因此，我们强调的是基于用户体验的报销服务。比如这些年我们做了网上预约报销，包括不见面和不等候的报销方式，现在我们也推出了类似快递的服务，每个学院安装自助投递机，通过网上预约条码扫描以后，相关的票据和报销单可以直接投递进来，后面就是财务的工作了，大大节省了老师和学生的时间，优化了用户体验。当然，这要基于非常强大的会计基础才能做好，同时，我们正在探索基于信任和尊重的，简化流程，建立信用体系的工作方式。

此外，我们在工作中面临着大量的财务咨询，我们把知识库的建设作为咨询服务的重点工作，改变财务咨询，人工答复简单重复的问题，效率很低的状况，通过定义好不同的数据分类，比如报销类别、科研类、学生事务类、酬金类、外汇类等等，保证咨询人员在最短的时间内调出所需数据。通过有效、可维护的反馈平台，进一步完善知识库的数据积累。

在优化流程方面，我们提供一门式的服务，线上线下同步推进，互为支撑。线上提供咨询与查询服务，实现线上事务办理、咨询等一站式服务体验；线下通过一门式办公室，解答师生的各类咨询事项，办理简单事务，传递内部事务，安排紧急业务的绿色通道，处理各类突发事件等工作事项。

二是规范有序的业务管理，探索建立战略-规划-计划-预算有机结合的机制。过去二级单位的模式是先要钱，再找事情做，现在我们要求二级单位自己做预算，先确定今年要完成哪些目标，明确事业发展计划，再根据目标和计划做预算。其实企业和国外高校很早就开始这样做了，但在事业单位的文化和环境下，还有很多单位做不到这一点。如果一下从预算到战略发展跨度太大，那么至少先做到事业发展计划和预算放在一起考虑。“十二五”我们就是这样做的，到“十三五”，我们做财务规划之前先拿到学校各个部门、各个方面的规划，整合规划和计划，特别像高校基建，以前想到一个项目，大家开会确定就可以做了，现在是规划里有这个项目才能安排计划，有了计划才能安排资金，这样才能朝规范有序的方向去发展。当然，这种全面的预算管理体系必须立足于学校和学院的自主管理，明确自身事业发展的需求，而不紧紧是遵循外部的要求。

同时，要实现如此庞大的财务管理工作，我们还必须有统一的业务流程、统一的数据标准和统一的财务政策，没有这些做支撑，做好管理和服务几乎就是空谈。我们很重视这些初始化的工作，比如梳理现有的财务政策，完善制度和规范，建立统一的业务流程。除此以外，还有建立协同共享的机制。财务部门肯定不能单兵作战，我们现在关注怎么和业务部门融合，包括人事部门、科研部门、教学部门等等，通过建立信息平台，实现信息的融合互通，打通业务之间的流程壁垒，让整个全校发展的业务管理是一个闭环的、全生命周期的循环，提高整个学校的管理效率。

三是行之有效的内部控制。做好服务和管理并不意味着其他什么都不管，做好内部控制是财务管理很重要的目标。现在我们的方式是建立学校层面的内部控制规范体系，以预算为主线，以资金管控为核心，牢牢把握合法合规的底线和防范腐败的警戒线，同时将内部控制风险点嵌入业务管理的各个环节，即立足于实现内部管理流程的动态全过程控制，建立风险预警机制，同时与信息化紧密集合，标准化操作，降低过程风险。

四是全面准确的决策支持。我们的目标是为多元化的用户展示不同的信息，实现数据向信息、信息向知识的转变。过去我们也提供财务分析给管理者和主管部门，不少可能看不懂专业的财务报表，或者主管部门认为数据太粗放。现在有了强大的核算系统，完善的服务体系和业务支撑之后，我们可以提供更多给管理使用的决策支持数据。比如我们可以做学校队伍建设的分析，包括不同的维度，职称和年龄层次，在我们“人才强校”的主战略下，提供这样的数据支撑是非常重要的。简而言之，我们要做的是一个决策支撑平台，满足不同用户的需求，面向教职人员、管理者和上级主管部门等等，使用者还可以定制需要的分析内容，自主配置，甚至随时可以在移动端看到关注内容的动态变化。比如老师想看到整个项目开支情况，学院院长要知道学院财力分布情况等等。而且通过数据仓库的技术，最终提供的不是复杂的报表，而是“所想即所见，所见即所得”，一定是使用者想看而且能看懂的内容。

上面讲的内容更多的是向管理会计转型的应用和实践，我们希望今后财务管理是一个闭环的运行，从规划到决策，到控制，到整体评价，然后再回到控制、决策、规划的循环过程。同时，我们认为这个阶段的转型发展主要还是内生驱动的，就像事业单位非常努力的为各自事业发展愿景做改革和转型，作为财务管理部门，我们要配合整个单位的发展，基于内部管理的需要，先把内部管理体系做好，然后去支撑主管部门的规划和整个学校的管理。

以上就是今天的交流发言，不当之处请大家批评指正。

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END

整理 | 周彦

编辑 | 潘雨晴 杨阳

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