2016年10月26日，美国天然气期货价格日内涨幅一度扩大至逾14%，据市场人士分析，其原因主要是11月天然气期货合约转入12月合约，部分交易平台调整报价，天然气市场行情并没有反转，加之今年的天然气库存一直处于高位，今年冬天库存有可能再创纪录。

国内市场也不乐观。一个典型的案例是：10月25日，中航动控发布公告称，由于油价下跌，天然气价格上升，市场形势等重大不利变化导致国内天然气加注设备行业市场在较长一段时间内将持续低迷，投入产出效率持续下降，公司决定终止天然气加注集成控制系统扩大产能项目。

在这样的市场环境下，天然气企业的CFO们面临着比以往更严峻的考验。

传统天然气能源企业的盈利模式主要是依靠天然气能源分销来赚取购销气价差：一方面向上游供应商争取稳定供应的优质天然气气源（管道输配天然气和车载运输非管道液化天然气），同时向下游终端客户销售天然气（工商业用户、居民用气户等）；另一方面通过铺设天然气管道等运营设备设施并投入大量人力与物力确保天然气的安全运营。

随着国家能源价格改革、天然气体制改革、网销分离，天然气能源企业的盈利水平受到严重的冲击，在此背景下，要想保持持续的增长和竞争优势，天然气能源企业变革与转型将是唯一的出路。天然气能源企业的财务管理也需顺应形势，重新思考与探索未来的财务转型之路。

首先，明晰财务管理转型思路。以公司业绩指标达成为中心，进一步夯实财务基础管理，提升财务价值，深入业务提供服务支持，坚守财务底线。

其次，夯实财务基础管理。以会计科目解析为抓手，重点梳理信息化上线初期的历史遗留难题，逐项分析原因并制定具体整改措施，明确时间节点和责任人定期汇报落实进度。

再次，提升财务价值。主要包括以下方面：

1.资金管理

由集团总部设立财务公司，严格执行“收支两条线”管理，重点清理公司银行账户开户情况，低效或长期没有资金业务的银行账户按集团授权体系办理审批手续后进行销户处理。日常资金账户设定最高账户余额限额，超过限额资金由财务公司自动上划集团资金池。严格控制银行未达账项，要求逐笔核对银行对账单明细并要求逐笔确认银行未达账项的形成原因。

获取银行间同业拆借业务资质，申请境外人民币结算资金池业务，拓宽资金渠道并降低资金使用成本。

2.物价管理

关注天然气行业改革的最新动向，及时获取国家相关价格政策并结合企业实际情况组织研讨宣贯，积极配合物价成本监审工作同时关注相关物价批文的获取与执行情况。

3.税务管理

关注“营改增”税收政策的出台并组织学习研讨，用好用足相关税收优惠政策并重新梳理业务模式，指导业务部门从业务源头完善合同模板，同时及时办理简易征收税务备案相关手续，合理合法降低税负，规避税收政策的不利影响。

定期或不定期开展各税种纳税情况的自查工作，主动防范税务管理风险。

4.预算管理

优化预算管理工具模型，简化并整合三年规划与年度计划预算的编制流程。

第一步：成立预算编制领导小组和工作小组，明确预算编制原则、预算标准、预算套表、工作职责和时间安排。明确公司一把手为预算编制第一责任人，要求全程参与预算编制过程及重大事项沟通决策，同时要求公司各部门全员参与预算编制与审核讨论。

第二步，组织预算编制领导小组、工作小组及其他编制人员召开预算编制启动大会并组织学习培训宣贯。

第三步，组织市场洞察，从宏观环境的政策层面获取影响公司未来三年的重大政策，同时组织研讨并判断该政策的具体影响是什么，哪些影响是正面的，如何抓住正面影响，哪些影响是负面的，如何规避；从宏观环境的竞争层面获取行业竞争对手和替代能源的竞争情况；从宏观环境的能源获取层面获取多品类能源的获取情况。

第四步，组织内部企业资源的盘点，根据市场洞察情况、安全运营要求，自下而上盘点企业现有资源，梳理后续资源需求，明确新开发用户所需投入的资源，保障安全运营所需投入资源，资源盘点工作成果作为企业计划预算资源配置的基础。

第五步，根据外部市场洞察情况和企业内部资源盘点结果，结合战略目标承接要求，确定未来三年规划的量化业务指标和效率指标。

第六步，结合未来三年规划目标，研讨需要实施的关键措施，明确三年关键策略。

第七步，细化未来一年的关键目标。

第八步，根据企业自身情况、所处环境，列出未来一年企业最重要事项及达成计划，明确计划预算年度的关键事项。

第九步，从业务计划、管理计划、财务预算和风险应对维度详细分解具体的预算目标、核心策略、时间节点、责任人及重点工作计划等。

第十步，组织三年规划与计划预算的沟通与评审。

第十一步，董事会批复后下发并组织各管理层级签订年度绩效责任书。

最后，深入业务提供服务支持。“卓越运营”首先是一种认真做事和努力解决问题的态度，同时又是一种科学管理方法——以分类细化、标准化、法制化和信息化等方法为基本特征，按照明晰责任、细化任务和明确措施等步骤分析解决问题，并最终有效落实。

由财务牵头，深入业务一线，推进卓越运营项目的管理，提供财务服务支持，探索更好的商业模式和更高的运营水平。企业可以建立三级项目管理组织，成立卓越运营项目领导小组和工作小组，由总部负责项目的原则性制度、激励政策及改进方向的机制设计，由成员企业自行梳理卓越运营项目，由企业各项目负责人自组织、自管理，自下而上改善运营。

此外，坚守财务底线和优化团队管理也应是天然气企业CFO需要重视的方面。

企业应构建三级内控风险管理体系(集团总部督委内控风险专项审计、产业集团风险管理部风险审查、企业自主内控监管)，完善内控制度和流程，培育内部控制能力，同时借助第三方的内控外审，推广企业财务成熟度评估项目，构建风险管理与流程控制平台应用等多维度的内控风险管理体系，同时组织编写内控精选案例、发布管理事项授权体系和绩效考核导向等手段，坚守财务底线。

根据财务团队的不同需求，多维度构建人才梯队建设。针对新进大学生设立教练式导师辅导项目，关注新进人员的角色转换和职业规划并定期组织回炉培训与沟通座谈。针对基层财务骨干人员设立未来之星培养项目，定期组织集中培训与专项任务锻炼。针对中层财务主管启动企业财务主管能力提升规划培训项目，选择知名商学院定制财务总监课程，通过课程集中培训和企业挂职锻炼相结合的培养模式确保培养质量和效果。同时启动企业内部财务人员资格认证项目，打通专业人员职业发展通道，培养并留住优秀人才。

本文原载于《新理财》（公司理财）2016年第12期，本文作者供职于金华新奥燃气有限公司。转载请注明作者及出处。

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