创业招聘的本质绝对不是雇佣，而是社交。初期的每个员工将来都有可能成为你的合伙人，你也应该以挑选合伙人的热情和真诚来面对他们。当然，员工不需要像合伙人那样拥有老到的经验经历，所以我说了「将来」——你要确保他们有伴随公司一起成长的可能。

辛苦的创始人

公司的创办人应该了解公司的方方面面，了解每一个业务是怎样运行的——这不仅为了应对投资人的百般刁难，也为了给每个岗位招到合适的人才。创办人 该怎样了解所有的岗位？很简单，在招人之前，创办人势必亲力亲为。现在才觉得创业累？太晚了兄弟。

在开始招聘时，创始人不能把这件事情简单地交给他人负责甚至完全推给人事部门，因为其他人不可能比你更了解公司的每个细节。在至少前 20 名员工的招聘中，创办人 应该负责从寻找到入职的全过程。这会耗费你大量时间，甚至不比融资需要的时间少——这就对了，想把招聘做好，势必要有相应的付出。

需要提醒的是一些创始人可能沉浸在招聘的快感里，耗费大量时间找人、面试但招不到什么人，这种情况就很危险了。招不到人有时无法避免，但招聘不能耽误你的其他工作；用一个上午处理招聘应该足够了，下午和晚上留给其他事情吧。

招聘恒久远

招人要晚要少要慢，能由合伙人做的事情不要招员工，能由现有团队完成的工作不要去招新人——但这应该基于你对员工的高标准严要求，而不是你关闭了人才的入口。时刻保证你有一个「理由」去接触那些最优秀的人才（这体现为一个开放的招聘通道，让他们能够联系到你），并且在发现他们很不错时，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。

在公司成熟和公司做大以后，招聘岗位也应该时刻开放，这有助于牛人不断进入你的公司，为公司带来变化。

招什么样的人？

对于成熟的公司来讲，这个问题就不是个问题。大公司很多时候招员工只要考虑能否胜任就可以了，因为很多员工在其岗位上按照一定方式工作就没有问题。但创业公司工作繁重，变化大，说好听点儿叫「有更多的可能」，说难听点儿就是乱、复杂，如果只是按照岗位需求招人，这个岗位需求很可能不久就变了，到那时员工是否还能胜任就很难说。

因此创业公司要招一些适应能力更强、或者说更有心去适应环境的人，他们要对企业有相当的信任和认同，才可能在复杂的环境中完成五花八门的工作，创造更多效益

创业公司员工很重要的两点——学习能力和智商。

学习能力和智商在相当程度上是一回事儿，不过学习能力的基础是学习意愿，也就是员工是否有在某个方向发展的意图。聪明人会对自己的职业和人生做出规划，如果他在某个方向进展缓慢，很可能是他并不喜欢这个方向，而不是他不够聪明。

这就涉及到一个问题——是聪明更重要，还是经验更重要？

对于创业公司员工来说，这个问题有明确的答案。聪明的新手比起稳健的老手更适合创业公司，在招人的时候，这一原则不可不察。在对员工的管理上，信任他们的聪明才智，在较大程度上允许他们自由发挥，也应是绝大多数创业公司的用人之道。

总的来说创业公司应该在意的：

• 热情：前途不明朗的时候就不能全靠理性了，一腔热血很重要。这对创始人自己也很重要。

• 领导力：一个普通员工要什么领导力？在创业公司，他很可能一年以后就要独自负责某一产品或业务了。

• 学习能力：工作如此复杂，只做好自己的可有点儿不够，一个人当一个团队用吧。

• 年龄：创业公司那么累，最好还是年轻点儿。

• 逻辑：说逻辑其实是要说智商，问题在于智商没办法面个试就得出结论（创业公司初期哪儿来的笔试），还是考察下逻辑吧。

至于其他方面，职业规划、协作精神、沟通能力、理解能力、兴趣、爱好、勤奋、包容心等等，都是成熟公司也要考虑的问题，不再详述。

总结下来，招员工时应该考虑的主要是以下因素：

1. 是否对公司有一定了解，是否认可公司的创业理念；

2. 是否具备独立带领小团队或独立负责项目的可能；

3. 是否敏而好学，对知识和技术有足够的兴趣；

4. 客观条件上是否能够承受压力较大的工作，比如身体是否不好，住所是否离公司太远；

5. 是否足够聪明。

去哪里找应聘者？

你就不应该只寻找应聘者，而应该试图去挖那些已经有工作或者没在从事全职工作的厉害人物。你当初是怎么找的合伙人，当初是怎么找的投资人，现在那些渠道应该全部用上——幸运的是你又多了合伙人和投资人两个渠道。把你的招聘需求透露给投资人吧，他们乐意也能够帮到你。

你也明白我说的「初创公司的招聘不是雇佣而是社交」了，你需要向这些非传统意义上的应聘者灌输「你和我一起工作会更好」的想法，这种灌输过程可能短则半小时、长则几个月。对真正的大牛，三顾茅庐绝对是值得的。

简历不如一面，面试不如一用

简历弱爆了。即便我们可以从简历中看出一个人厉不厉害（前提是简历没有水分，但是谁能保证呢），我们也很难从简历看出我们是否喜欢这个人、这个人是否合适公司。而招聘相合的、喜欢的早期员工是非常重要甚至可以说是必要的。赶快通过面对面的聊天来确定这个问题吧。

另外，当双方都拿不定主意的时候，不如让他们跟着团队工作一天？你可以美其名曰邀请面试者来公司「参观」或「指导」，本质上就是让双方互相加深印象。注意这一天不要虚晃过去，向他请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他真的写一段你们会用到的代码——这样的「面试」显然靠谱儿多了。

标准真的高，要求真的严

你必须确保这个人真的有能力，真的足以胜任工作。因为他的工作不仅做给自己，也做给团队每一个人和将来每一个新人看。随意招聘一个烂人，表面上拉低了公司的平均效率，更深层的影响是他之后的每个新人都很可能令公司的效率越来越低。你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋混吃等死的养老员工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处。

除了能力、性格上必然的要求外，你还应该设置一些「莫名其妙」的难题能够检验你们是否相合。这些问题检验他们的价值观，看看他们追求的东西是否和你、和公司相近，这往往决定了他能对公司有多忠诚。比如，一家重视用户体验的公司与只看重用户增长的人就不太相合，一家工程师文化重的公司就不应该招聘自视甚高的产品经理。

试用期没过就不安全

试用期是招聘的一部分！一个人仅仅在应聘时表现完美是没有用的，筛除掉滥竽充数的人便是试用期的职责。初创公司往往觉得好不容易有个人分忧，辞退实在可惜——这么想就完蛋了，莫忘你招到的每一个庸人都会导致更多庸人的加入。好的开始是成功的一半，事实上在公司做大以后，你的招聘标准才可以稍稍降低，而不是相反。

没有高薪，但我们有大饼

来创业公司工作的人就别指望平均以上的薪水了！但是期权的激励一定要有。如果一个人肯为了平均水平之下的工资和期权激励就跟着你干，这说明他对公司的未来有相当程度的认可并会为之努力，这样的员工正是我们需要的。

期权分配上，先划定一个期权池，然后从这里面往外分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人的争议，这个期权最好是就算公开也能让大家都心服口服的，这可以说明你没有偏爱某人。

大饼虽然直接体现为期权的价值，但人们也得先相信这张饼才能相信期权。拿出你当年向投资人展示的激情，把你们的梦想、情怀和现有团队的牛逼之处都晒给应聘者吧——所以我总是说，公司创办人 同时负责融资和招聘，而在很多意义上，这俩是一回事儿。