“创业就应该把握时代赋予的机遇。”6月11日，在新浪财经创投2020直播中，信天创投合伙人蒋宇捷表示，尽管2020年发生黑天鹅事件，许多创业公司业务受到冲击，但机遇往往与风险并存。

创业机会在哪里

首先，我讲讲今年的创业机会在哪里。虽然黑天鹅事件众多，创业环境看起来充满了各种不确定性，但是创业，就一定要把握时代最大的机遇，目前我认为最大的机会就是新基建。

很多创业者听到新基建，觉得离自己很远。其实新基建并不只是一个概念，它离我们的距离并没有想象中那么远。

官方对于新基建的定义包括三个方面：

第一是信息基础设施，是指在大数据、云计算、AI、5G这些产业上的投资，例如光纤、基站、数据中心等。

第二是融合基础设施，是指这些底层技术和传统产业的融合，例如和传统的交通合在一起就变成智慧交通，和城市基建融合在一起就成为智慧城市。

三是创新基础设施，是指支撑科学研究、技术开发、产品研制的具有公益属性的基础设施，例如重大科技基础设施、科教基础设施、产业技术创新基础设施等。

国家提出新基建有几点重要的原因：

第一，经济增长的三驾马车中，消费与出口都因为疫情受到严重影响。基建投资是投资的重要组成部分，将起到稳增长的作用。

第二，传统基建一方面已趋于饱和，另一方面它的边际效应在快速下降。具备更高技术含量的新基建可以进一步提升基础设施的能力，在疫情期间，大家已经看到，像在线办公、在线课堂、在线诊疗等新兴产业崭露头角，而这些产业的发展都离不开5G、大数据、人工智能、云计算等新型基础设施的支撑。

第三，通过新基建提升基础设施的水平，可以改善国计民生，缓解社会的主要矛盾。

而新基建的规模据估计，占全部基建的比重在7%-12%，保守估计2020年规模超过1万亿。

新基建具体有哪些作用呢？

我们先看看2008年，当时四万亿里的传统基建投向了铁路、公路、机场、水利等领域，搭建了全国性的物流网络，让实体货物的运输和交付变得更加高效。结合信息化程度很高的C端产品，从而造就了电商企业和快递公司的崛起。

简而言之就是信息流即互联网提升了商流，而商流驱动了物流，物流能力又正好和商流相匹配，从而促进了电商和物流业的大发展。

现在C端，也就是消费者和企业之间的物流、商流能力已经足够强大，但是B端的商流和物流、以及生产能力还非常低下。例如我们看到许多行业的企业之间，还在用传统的方式在交易和交付，例如服务制造业客户的合同物流和集装箱物流公司，汽车配件、冻品食材等产业领域，这些就是巨大的商业机会：围绕产业的商流即B2B交易平台，物流例如网络平台、3PL，信息流例如智能制造、协同办公。这些行业的机会有多大呢？像合同物流、汽车配件、冻品食材、智能制造，虽然是不同的概念和切入点，但都是万亿级的大市场。

C端信息化程度已经足够高，要全面提升B端的商流、物流以及生产能力，就必须要用新技术提升传统产业的科技水平。

所以新基建的目的是为了实现科技与实体经济的深度融合，在传统基建的高速公路和物流网络上搭建信息高速公路和信息网络，这将极大提升经济的质量，增强资源的调度和配置能力。

那么新基建能力的提升体现在哪里？

例如新基建的关键技术之一5g除了上网速度更快之外，还有两个革命性进步，第一是可以连接海量的物联网设备，例如把工厂里成千上万个关键的生产设备和部件都连接和管理起来，以此实现智能制造。第二，边缘计算可以实现超低时延，例如自动驾驶汽车在时速60公里的情况下，5G网络低至1毫秒的延时，可以让紧急制动的刹车距离不超过17毫米，而4G网络延迟大概为50毫秒，刹车距离为1米，可以看到两者在安全性上存在巨大的差异。

所以服务B端需要云计算、大数据、AI、5G等新技术，这里面就存在巨大的市场空间，例如目前阿里云已经服务的全球企业数量超过300万，仍然不到全国企业数量的1/10；而工业互联网潜在设备连接量可达数千万，但是目前行业领先平台设备连接数量不足百万，也不到1/10，所以阿里云预计3年内再投入2000亿用于新基建。

那么新基建具体有哪些机会呢？

第一个机会是信息基础设施，包括云计算、AI、5G等相关核心技术的应用。

例如5G的核心技术之一边缘计算，为5G网络提供高可靠低延时的传输能力，同时连接海量的物联网设备，协助自动驾驶、智能制造、VR等场景进一步落地。目前边缘计算正处在定制化小规模部署的早期阶段，从2021年起将初步具备商用规模，到2024年这个市场规模将达到600亿人民币，所以属于行业早期进入的最佳时点。

再例如我们熟悉的云计算，目前的趋势是传统企业的IT架构都在加速向私有云、公有云以及混合云迁移，银行、能源、电信等重要行业都是如此。2019年全球云计算增速为25%，中国是39%，阿里云2019年营收已经突破50亿美元，排名全球第三。但是从行业细分市场的规模、丰富程度、核心技术来看，中国仍然和美国有不小距离。仅以SaaS公司为例，截至2019年美国共有68家新兴SaaS公司，平均市值是94亿美元，例如疫情期间被广泛使用的在线会议系统Zoom，每日用户使用量从去年12月份的1000万，飙涨到了现在的3亿，而中国这种规模的企业还比较少。不过我们预测，随着疫情对于在线化的推动、以及新基建的刺激，国内云计算市场将会加速，IaaS层的云安全、云灾备、云管理，PaaS层的微服务，SaaS层的行业云等多个领域将会迎来很好的发展机会。

第二个机会是融合类的基础设施，即新技术与传统产业的结合，例如我们一直关注的金融科技、智慧物流。

第三个机会是智慧供应链，包括采购管理、设备 管理、智能排产、数字化生产等等。

智慧供应链是很重要的一个方向，之所以重要的原因一是新基建对于供应链和智能制造有非常积极的推动作用，另外许多产业的供应链自身也存在精细化运营和效率提升的强烈诉求，例如传统制造业的核心设备，数量极其庞大，传统的管理方式都是定期邀请专家人工来分析运行的状况，一方面只能针对小部分的机器，原因二是企业无法动态实时获得工作状态。如果有一个SaaS化的系统可以实时了解设备的工作状态，再辅助企业去调整生产经营模式，提高企业生产效率，就会具有很高的产业价值，这种类型的企业也是我们今年重点关注的方向。

对于新基建方向的创业企业，还有一个历史机遇是创业板注册制的推出。

关键变化第一是降低了上市的门槛，最低的要求是市值不少于10亿，最近一年净利润为正且营业收入不小于1个亿，这一条与科创板的最低门槛是完全一致的。另外创业板对于公司在市值和营收达到一定条件的情况下，不对净资产和未弥补亏损做特殊要求。

第二个关键变化是流程放短，保持和科创板一致，以提出问题、回答问题的方式开展审核工作，这个流程合计不超过6个月。

除了上市条件的不同，创业板和科创板的差异最主要体现在适用行业上。创业板支持的主要是传统产业与新技术、新模式的深度融合，体现的是模式创新与业态创新。而科创板主要服务于符合国家战略的硬科技企业。所以新基建里的信息基础设施公司未来适合科创板，融合基础设施公司适合创业板，但这也不是完全绝对的，像科创板刚上市的光云科技，主营业务是电商SaaS，主要产品是淘宝卖家店铺综合管理工具，所以它既可以划分为信息科技企业，也可以理解为通过新技术赋能传统的零售卖家，也属于新技术和传统产业的融合。所以SaaS企业未来也有可能在科创板上市。总体来讲，创业板和科创板是互为竞争和补充的关系。

创业板注册制的施行对创业者来讲有几个好处，第一，增强创投行业整体的信心，有利于创业企业融资；第二，创业企业的上市门槛减低，时间缩短。以前可能需要7、8年，中间存在一定的不确定性，现在可能只需要4、5年，难度减低很多。所以整体来讲，创业板注册制对早期创业和投资来讲是非常大的利好。

在亚马逊创业初期，贝索斯经常在讲话中提到，是互联网23倍的年增长率才使得他不满足于现状，开始创业。2000年以后的云计算浪潮，成就了Salesforce、ServiceNow、Workday、Shopify等数百亿美金的企业。2008年的金融危机，传统基建与互联网的结合，造就了滴滴和美团。

选择增速最快，空间最大的领域，从来都是创业的不二法则。所以每年投入超过1万亿的新基建是我们这个时代最好的创业机会。

什么是创业公司最好的模式

讲完了机会在哪里，我再来讲讲模式，优秀的创业公司需要具备什么样的模式。

在著名的《穷查理宝典》这本书里，查理芒格提到过来自化学领域的自我催化模型是最重要的思维模型之一。简单解释一下，就是当一个化学反应产生的物质，正好是这个反应的催化剂的时候，自我催化效应就会发生。这种反应的结果就是让化学反应的速度变得越来越快。比如火药的爆炸就是典型的例子。

芒格分享自我催化效应时举的例子是迪士尼。迪士尼拍了很多成功的电影，拥有很多版权，当出现录像带的时候，迪士尼不需要再发明任何新东西，只要把拍好的电影放进录像带就可以了，因为很多人都希望和自己的孩子坐在家里看这些电影，由此产生的效益就是自我催化的效益。

芒格认为自我催化模型是一个非常好的模型，如果你能够找到，那么你不需要做其他的什么事情，只需要坐着不动世界就会抬着你前进，有点躺赚的意思。我们正是要找到这样的模型，即新技术的出现不仅不能颠覆它，反而可以为其所用，帮助它运行的更加有效。

自我催化模型也即是我们经常讲到的自我强化的增强回路，而它形成的效应包括复利效应、规模效应、网络效应、飞轮效应等等。

例如飞轮效应，飞轮本意指的是一种起步缓慢，但一旦转动很难停下的惯性动力装置。亚马逊经典的飞轮效应可以总结为：

以更低的价格来吸引更多的顾客。更多的顾客意味着更高的销量，而且也会把付给亚马逊佣金的第三方销售商更多地吸引到网站来。这也会使亚马逊从固定成本中赚取更多的利润，如物流中心和运行网站的服务器。更高的效率会使价格进一步降低。他们推断，任何一个飞轮只要运行顺畅，就会加速整个循环的过程。

在定义清楚自身的飞轮模型之后，亚马逊于2002年也找到了推进飞轮的关键节点，也就是超级免费送货服务，免费的门槛从99美元以上的订单不断降低到49美元乃至25美元，这就是后来亚马逊会员服务Amazon Prime的雏形，从此之后亚马逊的飞轮开始飞速转动，永不停歇。

所以飞轮效应的关键，第一是定义清楚自身的飞轮模型，第二是找到让飞轮转动的关键要素，第三，触发一个或者几个关键要素。

事实上，像云计算公司天然具有的优势就是飞轮效应。例如可以以相对于传统软件较低的价格吸引更多的顾客，更多的客户意味着更高的销量，而且也会把更多合作伙伴和开发者吸引到平台上。这会使公司从固定成本中赚取更多的钱，如PaaS公司的第三方应用和IaaS公司的服务器。更高的效率会使得价格进一步降低。听起来和亚马逊的模式非常类似，是的，这就是让Salesforce成功的飞轮模型。但是事实上不是任何一家云计算公司都能够形成这样的效应，原因是什么呢？

秘密就在于云计算公司形成飞轮效应的关键在于续约率，也可以叫做续费率、脱落率，直白点讲，就是客户的粘性。续约率较低的情况下，较低的价格并不能保证公司可以从固定成本中赚取更多的钱，只有客户不断续费，飞轮才能飞速转动起来。

所以云计算公司飞轮模型里吸引客户的点必须是合理的价格再加优异的产品价值，如果能够实现这一点，更多的用户反馈和数据可以使得产品得到进一步的优化，从而强化产品价值，推动飞轮转动，这才是云计算公司商业模式的核心，所以国外的企业服务公司非常看重LTV和Retention Rate这两个关键指标。

所以像Zoom这样的公司成长速度为什么这么快，日活用户数半年从1000万增长到30亿，是因为它的模式导致飞轮效应、网络效应、复利效应、规模效应这些所有正面的影响都在它身上都得到了完美的体现。

关于商业模式，着重讲的一点是成为规则设计者还是模块供应者。

当今社会的运转规则越来越复杂，要解决复杂系统的运行问题，最好的办法就是模块化，也就是我们经常讲的社会分工，这是社会发展的大趋势。像我最近写的一篇文章叫云原生时代，其中的核心观点就是现在IT架构和应用越来越庞大和复杂，必须采用云原生架构，以标准化和模块化的方式来开发和管理应用。

模块化是解决复杂问题，应对不确定性的基本方法，这样局部的不确定性不会影响整体，同时更容易快速规模化的复制。它的典型案例比比皆是，像汽车的模块化设计，像在家居和玩具领域成功的案例宜家和乐高。这里我们讲一讲星巴克的故事。

20世纪90年代初，星巴克在北美已经流行起来。在扩张中，它曾遇到一个特别大的难题，就是一方面要快速扩张新的店面，一方面要解决快速开新店的装修问题。因为千篇一律的店内环境有可能会让顾客审美疲劳，这是一个很大的风险。

于是，星巴克就从迪士尼请来了门店设计总监莱特马西，他组织了一支多元化的设计团队，包括平面设计师、音乐家、诗人等等。他说音乐家和诗人都是对感觉特别敏感的人，可以给设计提供更多的感觉。

他们在一起奋战了十多个月，迭代了无数次，最后拿出了一个模块化的设计方案。在这个方案中，设计了四套色系和三套家具样式。四套色系其实是按咖啡的诞生历程设计的四个主题，其中咖啡的种植阶段用绿色系表示，咖啡的烘焙阶段用火红＋咖啡棕色系表示，咖啡调制阶段用流青＋咖啡棕色系表示，品味咖啡的阶段用淡黄＋绿色系表示。每一家星巴克门店都可以选用一个主题色系以及一种家具样式，那也就意味着，它可以在4×3=12种装饰风格中进行挑选。对于消费者来说，他们有可能看到12种不同风格的星巴克门店，于是就不会把这个品牌跟单调或者古板联系起来了，而是会觉得时尚和富有活力。

星巴克的CEO舒尔茨当即采纳了这个方案，并且马上获得了巨大的成功。新建一家门店的工期从24周缩短到8周，每新建一家门店的装修费用从35万美元缩减到29万美元。从1995年到2000年的5年时间，这套设计一共为星巴克节省了1亿美元的装修成本。

所以我们可以看到模块化的作用是巨大的。同时在一个系统里，模块和模块之间依靠规则相连接，所以会有像莱特马西一样规则的设计者，按照自上而下或者自下而上的方式制定规则，它会起到决定成败的关键作用。像企业的组织和战略往往是自上而下制定而成，企业文化则是自下而上形成的，而跳蚤市场、相亲角等自由市场的规则也是自下而上、通过自发的方式形成的。

在系统中，设计规则的人拥有更大的话语权，有更大的收益，但是也要承受巨大的风险；作为模块供应者来讲，只需要按照规则在一定的范围内行事，收益较小但是比较安全。这其实和我们现在创业的环境有点类似，好的模式太少，而巨头又什么都做，作为创业者往往不停的要在是建平台还是当模块、是否成为巨头生态里的一环这些问题上做出权衡。

是建平台还是当模块这个问题没有标准答案。但是我个人认为，做一个大生态里的小平台看起来会更加稳健，可以在一定范围内制定规则，享受平台型企业的定价权、高天花板的红利；同时又有更大平台的保护和支持。像腾讯生态里的微盟、阿里生态里的饿了么都是非常好的案例。

如何应对挑战

下面我们来讲讲，创业者如何应对当前复杂形势下的挑战。

首先，要找到初心，保持初心。

我们看到很多创始人容易陷入细节，认为做好当前手里的事情是第一位的，但是忘了为什么要这么做，甚至根本不知道为什么要这么做。所以最重要的是回归创业的初心，认真思考自己为什么创业，以及要做一家什么样的企业。

马斯克的初心是“让人类成为多星球物种”，有了这个愿景之后，他所创建的所有企业包括特斯拉、SpaceX、SolarCity都是为其服务的，即便在特斯拉市值超过1900亿美金的现在，他的初心仍然没有丝毫改变，随后他的SpaceX又成功开启了商业载人航天时代的序幕。

所以，所有战术层面的东西归根结底都应该为了企业家个人和企业的愿景而服务，这才不会目光短浅，不会在错误的事情上浪费任何资源和时间。同时明确初心才能坚定信念，不会患得患失、不会轻言放弃，像贝索斯、马斯克都是信心十足、意志坚定的人，这和他们的性格特质有很大关系，也是因为他们从第一天起就知道自己想要什么。

找到初心之后，保持初心也非常重要，贝索斯的理念是“我们永远在Day 1”。在贝索斯心中，创业分两种状态，一种是Day 1状态，就是创业的第一天，事业刚启动，有压力有迷茫，但在最原始的创业冲动下，有极大的创造力和颠覆思想。而在Day 2，则是功成名就，事业到了稳定期，有不错的团队和市场份额，企业目标是保持当前状态。企业只能在这两种状态中选择一个，很多创业者可能会毫不犹豫地选Day 2，因为这是创业期望的理想状态。但贝索斯说他选Day 1，终点不重要，起点才重要，不管取得了多少成就，仍然要把每天当作是第一天。

贝索斯在1998年的致股东信里指出：始终保持在起点上，你就很难被打倒，你拥有无限潜力，除非你自己放弃。而当你到了Day 2，你就会考虑怎样保持份额，保持规模，保持利润，稳固当前的舒适状态。而一旦你进入维持的心态，发展就会停滞，就会死亡。所以，企业必须永远保持在Day 1状态。

贝索斯还把亚马逊总部的大楼命名为Day 1，这让每个进入大楼的员工知道这是他自己的第一天，也是亚马逊的第一天，每天都用客户至上、抵制形式主义、积极适应外部趋势，以及高速决策的方式来工作。

在初心之后，其次，我们要明确企业商业模式的本质。

支撑公司实现愿景的是其商业模式的本质。但是很多时候，由于市场竞争、环境变化，公司很容易犯的一个致命错误是，没有搞明白自己是一家什么样的公司。

谷歌犯过这个错误，在移动互联网来临之后，它曾经认为自己和苹果是竞争对手，所以将谷歌地图研发出来的新功能，也就是导航时提示用户应该怎么走，只提供给了自己的安卓系统。

但是事实上，苹果和谷歌的业务本质并不一样。苹果的目标是为一部分高端用户群体提供自上到下一整套的产品和服务，由此赚取最大化的利润。但是谷歌的商业模式是建立在广告之上，所以它的产品多而全，包括Google搜索、Gmail邮箱、Chrome、安卓系统、Google Docs、Google地图、Youtube等等，它所需要的是扩大每一个服务的受众群体，从海量用户群中依靠广告模式赚钱。所以当谷歌地图的新功能只支持安卓系统的时候，它就将大量的用户挡在了谷歌商业模式的城墙之外，这是由于市场变化所带来的决策失误。

我们看到不少企业为了讲故事或者创造新的业绩增长点，尝试了许多和公司主营无关的业务，这属于战略决策上的失误，对实现企业愿景没有任何帮助。像亚马逊弄明白了其商业模式的本质是持续为用户提供价格更低品质更好的商品，所以所有的决策都围绕这个目标而服务，包括设立亚马逊Prime会员、开展FBA和AWS云计算业务、收购Whole Foods超市等等，而不是想办法去讨好它的供应商。

第三，增加可选择性。

为了应对这次疫情，许多企业已经积极采用了开源节流等方法来度过。但是就像我曾经在讨论当前美国企业服务公司表现的文章里提到，针对不可预知的，未来仍然可能会带来巨大影响的黑天鹅事件，我们应该努力制造可选择权，减少冲击，甚至把它变为正面影响。而且这种黑天鹅事件我们应该认为会是常态，要习惯和它们共生。

增加可选择权的方法之一是制造冗余，多准备一份或者几份同样或者类似功能的系统，这样可以增加稳定性、可靠性，制造的冗余包括现金、员工、IT系统、业务等等。这里需要注意的是并不是功能完全一样的才是冗余，只要功能接近，能够起到相互替代的作用，我认为都是冗余。

方法之二是分摊风险。例如有意识的增加跨行业用户的比例，让客户相对均匀的分布在多个行业；或者增加业务的多元化程度，用不同的业务板块来分摊风险，例如美团的到店和外卖业务。

方法之三是杠铃策略。顾名思义，就像杠铃一样，中间没有东西，重量都放在两端。一端是极度的风险规避，一端是极度的风险偏好。例如我们自己投资的时候，不能将100%的资金全投到非常安全的渠道上，因为投资的收益太低。也不能将100%的资金全投到高风险的渠道上，因为万一撞到黑天鹅，就万劫不复。更不要将100%的资金全投到中等风险的渠道上，因为两头都不占——既没有高回报，也无法避免遭遇黑天鹅。正确的投资方法是：将90%的资金投到非常安全的渠道上，虽然收益不高，但可以避开黑天鹅；然后将10%的资金投到高风险高回报的渠道上，最坏的情况下只是损失10%，不会要命。但如果碰到黑天鹅，就拥有了非常高、甚至是无上限的收益。这正是巴菲特的投资方法。

《黑天鹅》、《反脆弱》这两本书的作者塔勒布举过几个生活中利用杠铃的有趣例子。例如像人类这样的单一配偶的物种，为了让自己的基因传递下去，会不由自主地使用杠铃策略。比如有些女性会选择嫁给会计师、经济学家这类能提供稳定生活但又无聊职业的人。可为了获得基因优势，或者纯粹就是找乐子，她们会跟摇滚明星偷情。这就是女性在使用双重战略中的杠铃策略。

所以对于公司来讲，增加创新和试错的尝试，用少量投入博取巨大的可能就是一种杠铃策略的应用。

方法之四是有效利用各种工具。例如风险对冲工具包括外汇和大宗商品期货，现金流管理工具，企业债，供应链金融，以及人力外包、业务流程外包等等。像我们和几家银行有很好的战略合作关系，他们会为我们被投企业提供投贷联动的服务，帮助企业在不希望稀释股权的情况下获得资金。还有我们会一起将企业涉及的上下游账期设计为金融产品，通过供应链金融的手段来解决企业发展过程中所需要的的规模化资金，也解决了企业最头疼的垫资问题，从而可以把宝贵的资金用于自身的运营和业务发展。

第四，利用危机让自身变强。

除了采用各种方法增强企业的可选择性，企业不应该浪费任何一次危机，这是最好的让自身变强的机会。

我曾经讲过Salesforce的故事，可能很多朋友没有听过，但是它非常典型，所以今天我再讲一遍。这个故事是Salesforce的创始人马克贝尼奥夫在《云攻略》这本书里提到的。

2001年10月，Salesforce在创立初期正好遇上了互联网泡沫破灭，大量的公司在苦苦挣扎，它们客户流失非常严重，导致Salesforce出现严重的资金周转不灵，出现了破产的风险。同时由于投资机构都成了惊弓之鸟，外部融资变得不可行，所以Salesforce必须要想办法加强现金流。

Salesforce的第一个投资者给了马克贝尼奥夫一个idea，她认为是每月结算的计划让公司陷入了现金流危机，并建议改变策略，预收一年或以上的费用，并提供折扣给客户作为奖励。因为问题在于他们支付给销售代表的佣金是以12个月结算的，但是公司从客户那里得到的收益却是每月结算的，这使得公司在最理想的情况下也至少要花2-3个月的时间才能收回成本。但是大量流失的客户与Salesforce合作不到一年，这意味着他们有可能永远收不回成本。

这个idea看似简单，但却是Salesforce历史上最重要的一次转变。由于Salesforce已经赢得了客户的信赖和忠诚，其中一半的客户乐于接受新的方案。马克贝尼奥夫以往总以为客户也许会觉得每年支付是一种压力，但结果很多客户却把它看做是一个掌握有利条件的好机会。

这个决定最终成为Salesforce收入增长的一个重要分水岭，导致它们在一年之内从负现金流量到正现金流量的转变，并最终成就了这家伟大的公司。

创业是一个很好的拓展思维边界和系统性思考能力的机会，因为所做的任何决定可能很快就会有反馈，而且是一个相对较大系统的反馈。如果个人能不断磨练提升自己，假定优秀的人每年都能提升10%，那么5年下来就会超过普通人60%。所以不断提升自己，不断找到优秀的人才，不断在公司的经营模式上突破，复利会让个人和企业走向卓越。在危机中更是如此，外部环境的变化迫使内生性的力量变得更加重要。

第五，永远保持冷静的头脑，充满信心。

最后一个建议是送给创业者个人的，无论是在顺境还是低谷都要保持一颗冷静的心，不要被环境的变化而左右，不要因为创业左右了自己的心态和生活。

在逆境中，在恐惧的时刻有可能会做出一些错误的决策，也有可能会中途放弃。但是逆境也会孕育希望，《周期》这本书里把情绪波动形容为钟摆，划过中心点位置时间往往极短，同时某个时点一定会反转，所以创业者要时刻保持冷静的心态，时刻充满信心。

这里我举的还是亚马逊和贝索斯的故事。在互联网泡沫破灭的时候，投资者不再盲目地相信互联网公司，他们开始有了恐慌情绪，也不再愿意给投资了。但是亚马逊仍处于巨额亏损之中，仅2000年一年的亏损就达到了10亿美元，很有可能在下一年由于资不抵债而破产。内部员工陷入了非常焦虑和负面的情绪中，同时许多高管心力交瘁，纷纷离开了公司。但是贝索斯却非常冷静，有高管评论他说，从来没有见过在如此紧急时刻还能保持镇静的人，就好像他的血管里流淌的是冰水。贝索斯的镇静在关键时刻发挥了作用，他在寻找融资的过程中一点都不像一个濒临破产公司在乞求援助，相反，他异常自信，他坚信亚马逊会成功。投资者看到这位志存高远的年轻人，一副踌躇满志的样子，他们愿意再赌上一次，最终贝索斯拿到了投资，在最危急的时刻挽救了公司。

是的，所有最成功的的创业者，无论是乔布斯、贝索斯还是马斯克，他们最大的性格优点是永远能够保持冷静，充满信心，这也是我最喜欢的创始人的特质。

给创业者的激励

1995年，刚刚创业，只是卖书的亚马逊仅拥有13.9万美元的资产，但是贝索斯告诉投资人：

他预测公司未来能够使网络走向个性化，根据顾客以前的购物习惯定制他们的需求。他预言未来终究会是什么样子：终有一天，人们会高速上网，而不是听着调制解调器刺耳的拨号声，网络购物可以实现人们想象的万货商店的梦想——商店里拥有海量的库存。

华尔街曾将特斯拉列为最不可能成功的企业，从最开始业界对电动汽车的不看好甚至是百般阻挠，到特斯拉还清4亿美元贷款加利息。从SpaceX的接连失败，到SpaceX猎鹰火箭成功海上着陆。马斯克说了一句：“我不知道什么叫放弃”。

创业，是梦想和坚持。最后，我用这些伟大的公司和故事激励所有的创业者，希望大家能成就一番伟大的事业，成功实现自己的梦想。