来源 | 硅谷HR在北京

无论在硅谷还是在国内，创业公司选择的都是hard模式。

冯仑对国内市场的总结是创业公司五年成活率在是 7%，美国的结果稍微好点，财富杂志给出的统计数据显示在1990到2010年间成立的27,259家创业公司里面，没有让投资人亏本的在30%以上，但成功上市的仍然是凤毛麟角。

在对创业公司为什么失败进行分析时，除了产品、市场、资金等因素外，人才及人才的管理和发展对公司成败影响重大。

本篇文章是曾在硅谷Coursera任全球人力资源总监的张琳女士分享，内容涵盖：

• 创业公司需要什么样的HR，及HR、创始人和管理团队在公司成长中的角色；

• 创业公司如何吸引优秀的人才；

• 创业公司如何搭建并发展核心团队 ；

• 创业公司如何通过优化员工体验提高人效、降低离职率 ；

文章较长，建议创业公司的HR同行通篇阅读，如果创始人或核心管理者对HR有一定的了解，可以从第二章阅读。

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创业公司的HR画像

创业公司的生存状态就是 VUCA（volatility，uncertainty，complexity，ambiguity）的完美诠释，其人才战略和对HR的需求都与成熟公司有很大的不同。

所以，这里不讲HR三大支柱六大模块，而是透过现象看本质，从以下四个方面定义HR的职责。四个职责既可以同时存在，也可以有所侧重，创业公司HR的工作以服务和凝聚为主，下面具体分析。

Human Resources（服务）

Human Resources这个概念最初的定义是以人作为生产资料为组织服务。 HR发展至今，这个概念已经被赋予了更丰富的含义，但其服务的职责依然很普遍，尤其在资源有限的创业公司。

这里的服务涉及到一切以劳工法及相关规定为依托的人员制度，比如说员工的社保，工资发放或者外籍员工的签证等等。

在大公司，这类服务或被外包或由SSC（共享服务中心）处理，但在创业公司，服务仍是很多HR的工作重点，并通常在公司成立初期就已出现。

Human Responsibilities（规范）

HR的第二个职责是通过制定并完善各种流程、体系、权责、结构来为企业及员工赋能。

以招聘为例，前面提到的以服务为主的HR会为待入职的候选人办理各种手续，而以规范为主的HR会先制定招聘流程，明确流程中招聘专员和用人经理的职责，并与业务一起制定职位描述，为职位和候选人画像等等。

这一系列的举动即是通过规范和框架来推动企业的发展。在初创公司HR人员和资源极其有限的情况下，规范可暂时不作为重点，但是有个前提，在第四点会说明。

Human Readiness（发展）

HR除了要为公司现有的业务赋能外，还有一个重要的职责就是为公司的未来做准备，这点在创业公司的飞速成长期尤为突出。

仍以招聘为例，具备发展眼光的HR会预测公司未来1-3年发展的人才需求，并提前进行人才储备。如果创业公司有可预见的大幅人员增长，那么HR的工作重点就要放眼未来，提前进行组织架构调整，管理团队培训等等。

Human (Re)united（凝聚）

人才的凝聚，使人和组织的使命和愿景高度融合，促成人和组织的相互成就，是企业文化和人才战略的最高境界。它不仅仅是HR的职责，也是从CEO到各层管理者的重要职责。

HR在这里的作用是积极推动，并与管理层高效互补。在员工数量极精简的创业公司，早期团队的凝聚力是公司今后做大做强的法宝。

再次以招聘为例，对于初创公司来说，可以没有完备的招聘流程，但不能不会讲故事。HR、创始人或核心团队都需要生动的表达他们创业或者加入公司的初衷，同时了解候选人的发展目标并找到其中的契合点。这样你招到的就是一个有自驱力、忠诚且可以和公司共同成长的优质人才。

如果创始人和核心团队凝聚力做得好，早期甚至不需要HR。硅谷成功的创业团队（如Airbnb，Zoom，Coinbase，Stripe），在发展至400人的规模之前，只有HR基础服务和招聘，没有业务伙伴、没有薪酬、绩效、培训等体系。其日后的成功归功于管理团队对凝聚力和企业文化的极度重视。

总结一下，公司需要什么样的HR，取决于其发展阶段和需求。

在创业公司，HR应以服务和提升组织凝聚力为重点。如两者分配有冲突，可以引入工具提升服务效率，同时最大程度的赋能并监督CEO和管理团队做好凝聚力的提升。

在公司业务尚未成型的时候，切忌过早引入系统的人力管理体系（如详尽的绩效、薪酬、职级体系），以防止降低组织灵活度和员工积极性。

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创业公司人才战略

与大公司对人才的深耕细作不同，创业公司的人才战略无需做到全面。

基于对硅谷及国内创业公司的学习和了解，我们接下来讨论创业公司人才战略的三个重点，并如何使其达到提升组织凝聚力的目标。

招聘

刚刚举例也说了半天招聘。初创公司的招聘战略，总结起来就是一句话：让每位员工都像创始人一样讲故事，让每位候选人都愿为你传播故事。

具体操作如下：

第一是清晰定位。

创业公司在和大公司拼抢优秀人才的时候，如果没有对自身竞争力和候选人画像的清晰定位，基本是没希望的。

自身竞争力也许是创始人成立公司的初心，是公司的产品或服务的人群；也可能是更灵活的工作方式或快速的成长空间。对候选人的画像则是抛开表象看到内在，寻找合理的资源。

比如初创公司想从大厂挖人，看重的究竟是候选人的名气、人脉还是其对规模化的了解。在明确了需求之后，可以更高效寻找并说服候选人，同时也可以转向更经济实用的替代品。

第二是优化体验。简单的说，候选人在面试之后，会不会觉得你们公司特别酷，想要发朋友圈告诉TA的朋友。

这个酷体现的是公司文化，而如果它又和候选人的工作内容和发展有关，那就更酷了。比如脉脉的使命是成就职业梦想，如果候选人面试的时候听到面试官实现自己职业梦想的故事，同时面试官又很关心候选人的职业梦想，那就是一次相当完美的体验。

第三是全体动员。全员招聘是凝聚力的高度体现。如果员工不愿意介绍自己的同学朋友来公司，那么CEO和HR则需致力于改善员工体验，下面第三点会讲到。

最后是关注数据。

这里的数据指的是招聘环节中产生的数据。 对于创业公司来说，数据量不会很多，而且人力有限，那么就要集中精力对每次面试做深度总结，对候选人画像和面试反馈逐条分析，把从每次失败面试中得到的收获最大化。

核心团队

核心团队是创业公司的基石，对公司未来业务、组织、文化的走向有着至关重要的影响。

首先，核心团队的搭建要以创始人为核心。

HR可以作为一个中立客观的伙伴，通过日常的观察，帮助创始人更深入的了解自己，包括其优势和不足，对行业、用户、产品的理解是否全面，做决定的风格，对团队的管理及激励，讲故事的能力等等。通过对创始人的深入了解，以互补的方式，为核心团队添加新成员。

在核心团队逐步完善之后，HR可以配合创始人进行一系列的团队共创。

共创的结果涵盖公司下一步发展的重要决定，而共创的关键是确保每位核心成员都积极并有效的参与策划和讨论，同时通过建立团队信任让核心团队无所顾忌的挑战互相的观点和意见，实现团队决策的最优化。

共创和信任要求创始人在关注目标的同时关注团队的沟通模式，尤其是在出现不同意见时。HR可以从旁协助，并对团队成员私下提出反馈，推动团队和个体成员之间的融合。

最后，也是很容易被核心团队忽视的一点是 充分扩大自己在公司的影响力。安排核心成员在公司多发言多展示自己，增强员工对管理层及公司未来的信心。

员工体验

创业公司的人才战略的第三个重点是员工体验。

员工体验是指员工在一家企业从入职到离职之间的经历、观察和感受。相比起员工满意度或者幸福度，它显得更为丰满。

从事HR十几年，我从来不认为HR的意义仅仅是让员工满意或者开心，而是 实现人和组织的高度融合和相互成就。

让员工受到尊重，得到成长，做有意义的工作，甚至在员工和企业的目标与发展速度不匹配的时候，让员工体面的离职也是良好体验的表现形式。

对于创业公司来说，良好的员工体验可以集中在六个方面。图中按重要性排序，辅以简短说明。

第一，沟通。

特指全公司自上而下和自下而上的双向沟通，沟通的基本原则是 真实和全面。简单说就是自上而下沟通时，报喜也报忧，而自下而上时，报忧也报喜。

创业公司都面临一定风险，对遇到的困难如实相告，只要讲究沟通技巧，也激发员工斗志提高凝聚力。

同时，开通自下而上的实名及匿名沟通渠道，搜集员工建议意见，但也鼓励员工对其良好的体验加以宣扬，给其他人带来积极正面的影响。

第二，反馈。

创业公司在成长阶段不需要冗长的季度、年度绩效考评，而以及时、客观及诚恳的反馈（feedback）作为管理者给员工最好的礼物。

反馈的内容涵盖工作目标的设定，进度的跟踪，结果的评估和反思，以及对员工进一步成长的规划。对员工的成绩和不足都予以及时的反馈，并辅以相应的激励或帮助计划，可以最大程度的避免优秀员工流失或员工绩效不达标的状况。

第三，入职。

应用心理学杂志（Journal of Applied Science）发表的研究表明，良好的入职体验与员工的绩效，满意度和忠诚度有明显的正相关。

如果你们公司的入职仍然是HR讲讲公司流程，员工福利，那就极大的浪费了员工对公司仅有的第一印象。创业公司应该高效利用这个机会，由创始人或者核心团队在第一天迎接新员工，帮助其进一步了解公司的愿景、文化和战略，打打鸡血，加强新员工的 归属感和认同感。

HR和管理者在提供入职必要的信息之外，同时给新员工配对一位老员工作为onboarding buddy，使新员工融入环境快速成长。

第四，激励。

与及时反馈相辅相成的是及时的激励。员工激励的原则是以结果和行为为导向，保证操作的公开透明，让更多的员工了解公司所认可的行为。

在此之外，激励的形式可以充分发挥想象，体现个性，比如项目奖金、礼品、体验券、亲友优惠、远程办公、积分榜等等。

第五，薪酬。

对创业公司来说，在薪酬上和大公司竞争没什么优势。那么不如大方承认，同时帮助员工了解并强化公司的优势，做到扬长避短。

举例说，如果工资竞争力不强，但是有期权、不定期的项目奖金、灵活的工作方式、及前面提到的沟通、反馈、激励等措施，薪酬也就不会显得那么痛。

第六，培训。

创业公司提供了大量的在实践中的学习机会，同时，上述几个方面的有效实施，可以极大提升员工自主学习的动力。

所以无需将培训作为公司专项投入的重点。管理团队可以通过反馈，对员工在实践中的反思加以指导，同时为员工推荐更好的学习资源和导师。

HR可以鼓励员工在公司成立学习小组，对其工作的领域深入研究，让员工从被动接受培训转化为主动学习和分享，形成公司内部良好的学习生态。

写在最后

创业公司的竞争很多时候是人的竞争。制定以招聘、核心团队和员工体验为中心的人才战略，加强组织的凝聚力，可以有效缓解员工流失和人效不足，让公司持续发展。

再看点别的

本文由LinkedIn授权转载自公众号硅谷HR在北京（ID：GuiGuHRinBeijing），作者张琳（Lin主编），坐标北京，持续关注中美科技/互联网行业人才及组织发展的最新动态，以独特的中美视角，只输出原创观点，助力中国科技/互联网公司成熟化、国际化发展。

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