编者按：如何定义一个好的财务部门？高新技术企业如何构建财务部门？财务怎样能够深入业务？如何通过税务筹划为企业创造价值？科大讯飞CFO张少兵在君联资本2017年CFO年度论坛上做了精彩演讲。科大讯飞（SZ.002230）是君联资本正式成立后投资的第一个项目，公司于2008年5月成功上市。

科大讯飞CFO张少兵

什么是好的财务部门？我听说过三种观点。

第一个观点：如果有一个好的财务部门，企业是不需要纳税的。客观来说，除非企业无资金、无人员、无业务，否则所有的企业都要交税。后面我讲的案例，说的都是怎么样少交税，或者少交冤枉税，但是绝对做不到不纳税。

第二个观点：一个好的财务部门，能够为公司创造一半以上的利润。这样的财务部门也可能存在，但前提是这个企业的资金量特别大，投资理财做得特别好。这样的企业有没有？在某一个阶段，某个年度，某些企业的确有这种可能，但是我认为99.99%的企业都做不到。一般生产性企业或者实体性企业，这个是做不到的。

第三个观点：一个好的财务部门，在公司中是一个很重要的价值创造者。比如工业企业的财务部门在成本管理方面有先天的优势，很多工业企业的财务有一套成熟的方法论，可以有效地控制成本。企业对财务部门每年降成本的比例甚至是一种刚性要求。各个公司对财务人员要求的价值创造点不一样。

今天，我和大家分享的是基于科大讯飞实践的高新技术企业财务价值创造。

1

匹配企业价值观

提到讯飞的财务部门，离不开我们的企业价值观：一是成就客户，一切围绕为客户创造价值；二是创新，坚持顶天立地的创新方向和路径；三是坚守，坚忍不拔地坚持企业长期发展理想。围绕我们的核心价值观，财务部门做了很多提升。

成就客户

直接或者间接为客户创造价值，是任何组织和岗位存在的唯一理由。我们的财务部门有一百多名员工，都要做价值创造，否则就没有在讯飞立足的理由，这让我感受很深。

创新

我们推出了财务报销“信用免审核”制度。三个工作日之内员工的日常报销必须打到员工卡上，员工的感受马上就不一样了。同时我们有处罚的措施，通过后台的大数据分析，如果发现员工的报销内容有问题，该员工的信用等级下降，增加审批程序，15天、20天以后才能拿到报销款项。这种“信用免审核”报销制度就是一个创新点。

坚守

坚守有三个状态，一是面临困难，一是面对诱惑，还有一个是面对寂寞。无论公司、部门还是个人，很多时候没有坚持就没有收获。遇到困难不坚持下来，后面怎么可能有彩虹？面对诱惑我们要坚持自己的战略，初心不改。我们在战略上要持之以恒，不能计较一时的得失，也要耐得住寂寞。

2

梳理财务部价值点

讯飞的财务部门原来的定位就是做好核算、做好风险控制，只强调这两大职责而不讲创造价值。这种定位导致一些其他部门承担了很多财务职责，比如计划管理部、综合部、商务部、运营管理部等等。财务部则完全退化成了后台的核算部门。这种财务部门如何深入到业务当中去？如果不深入到业务里面去，财务只能后退，财务和业务会被隔离开。财务部门拿不到一线信息，做不了筹划、做不好参谋，这是很危险的。

因此我们梳理出了财务部门的两个价值点：

第一点是要成为值得信赖的业务伙伴，并逐步成为企业价值的整合者。具体来说，财务部要聚焦于达成绩效目标；为业务部门提供多维度分析，做好经营决策参谋；同时要提供专业高效的财务服务，提升内部客户满意度。

讯飞十分重视项目的财务管理，项目财务是财务深入到业务当中的重要一环。一个项目从商机阶段，通过验证和引导，到投标管理、签合同、交付，再到运维和服务，从我们财务视角整个过程可以分为四个阶段：概算、预算、核算和决算。

讯飞的项目财务管理

第一阶段是概算，进入业务前端。华为的做法是概算阶段直接派驻财务人员进到项目里面。讯飞目前的项目还没达到这个规模，我们是以横切的方式进去，然后慢慢地深入到业务前端。

这个阶段，我们的主要工作是了解合同的费用情况，投标保证金、履约保证金和风险抵押金，后期的费用情况，验收的条款，企业的信用资质如何等等。了解好以后，我们再做项目的概算。概算预测项目可达到的盈利水平，而不是等到决算的时候，再看这个项目赚不赚钱。

第二阶段是预算，在合同签订后，对项目的建设期、运维所需成本进行全面的测算，然后将结果作为成本控制的底线。现在的项目预算实际上是一个刚性指标。每个阶段财务部门要对照进度表，关注项目的存货、应收账款等是不是匹配项目实施进度；如果有变更，就走变更程序。

第三阶段是核算，核算是传统意义上的财务。我们现在基本上还是由财务来提供核算。未来业务、财务一体化以后，业务部门和财务部门都能够拿到项目数据，核算阶段能够更好地整合业务和财务协同。

第四阶段是决算。以前我们的决算就是项目完成后的验收，但实际上项目交付给甲方后，都会有一年到三年的维保，现在我们要预估在运维期间还有哪些成本要发生，有哪些风险需要考虑进去。到合同决算阶段时，运维期也真正结束了，我们要看相关财务数据的情况，对项目进行绩效评价。另外，项目的复盘财务部门也要参加，不断总结提升。

第二点是内部流程和外部法规的遵从，以及价值创造。对内部流程的严格遵从，可以使企业提升运营效率，规避风险；对外部法规的严格遵从，有利于企业营造良好的外部环境；通过税务筹划，可以合规节税、多退税，实现企业的价值创造。

深入理解业务才可以实现真正的税收筹划。我们要紧跟最新的税收政策，和税务部门进行沟通，以便得到税务部门的认可并实现节税，举两个例子：

优化业务模式，实现税务筹划

科大讯飞原来是向电信运营商销售软件或系统。电信运营商提出采购的系统如果出现问题，那上面的软件也没法用了，风险比较大，要求改变合作模式：不直接购买系统，而是采用分成的合作方式。这样，项目做得好，我们可以获得更多收益，做砸了就拿不到钱了。看起来是把风险转移给了讯飞，但是研究后我们发现把此销售业务变成增值电信业务，可以享受税率相对较低的税收政策。后来我们的电信增值业务收入过亿元，节约的税额非常可观。

根据财税〔2016〕140号文件的规定，一般纳税人提供教育辅助服务，可以选择简易计税方法，按照3%征收率计算缴纳增值税。经过和主管税务机关沟通，确认目前税务机关在认定教育辅助业务适用范围时是按照文件列举业务执行，即只有从事教育评测、考试、招生的服务可以选择按照简易计税方式，其他业务均不可以采用简易计税方式纳税。结合对税务政策的理解和对公司具体业务的分析，我们为符合政策的几家子公司教辅业务选择了简易计税方式缴纳增值税。

3

打造财务架构的“三架马车”

基于上述价值点，我们计划打造未来公司财务架构的“三驾马车”。

第一块是业务财务，业务财务要深入到业务部门去，获取一线信息，然后将信息传递到战略财务部门。

第二块是共享财务，也叫共享中心，将传统财务工作统一放在共享财务按标准流程完成，同时共享财务要支撑业务财务。

第三块是战略财务，CFO是战略财务部门的领导者，战略财务部门是公司的智囊团，负责企业的决策支持、政策的推进和落实、以及财务制度标准的制定。

基于这种理论性构想，讯飞的财务中心现阶段设立两个部门，一是业务财务部，二是共享财务部。共享财务的职能属于传统财务。业务财务的职能一是预算、过程执行和控制、事后的分析，二是业务产品投资决策支持。

业务财务从财务部门独立出来以后，最直观的感受就是说风凉话的少了，业务前端对我们财务认可度高了。财务深入到业务单元，能够深入地研究和分析产品组合、规模增长、盈利能力和现金流等，为业务部门提供有价值的建议。比如我们的教育BG财务部，对业绩的预测比业务部门相对准确得多，因为我们把风险、成本费用的不确定性因素考虑进去了，领导认可了，同时事情做起来也更顺。财务配合业务部门，价值就创造出来了。

科大讯飞成立于1999年12月30日，是一家专业从事智能语音及语音技术研究、软件及芯片产品开发、语音信息服务的国家级骨干软件企业。在语音技术领域，科大讯飞是基础研究时间最长、资产规模最大、历届评测成绩最好、专业人才最多及市场占有率最高的公司，其智能语音核心技术代表了世界的最高水平。目前，讯飞的人工智能产品覆盖了教育、医疗、智能家居等多个领域。

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