文字/小一

插图、排版/步叔

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DAY1

全面预算管理与控制——黄海老师

营销与销售的区别：

第一章：战略导向下的全面预算管理之“道”

第二章：全面预算编制之“法”

第三章：编制全面预算所需的前期数据及取得途径

第四章：全面预算的全面管理

第五章：财务管理创新

第一章：战略导向下的全面预算管理之“道”

• 全面预算管理特点
• 全面预算管理流程
• 全面预算管理组织架构
• 全面预算编制原则
• 全面预算编制依据

全面预算管理理念

没有战略的预算是没有方向的；没有预算的战略是空洞的

公司预算管理模式与公司发展目标要统一

不同时期的预算起点、重点和核心

全面预算管理特点

全面参与、全方位预算、全过程管理

全面预算管理的流程

全面预算管理组织机构

预算管理委员会

董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

具体职责

1、 审议通过有关预算管理制度；

2、 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；

3、 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；

4、 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；

5、 协调和解决预算编制过程中的矛盾；

6、将经过审查的预算提交董事会审批（有股东大会的公司，预算由股东大会 审批），通过后下达正式预算；

7、 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；

8、 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁；

9、审定公司年度决算（有股东大会的公司，预算由股东大会审批），并提出考核奖惩意见。

预算管理部

独立设置或在财务部内设置

具体职责

1、 传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、部门预算案的编制；

2、根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草案进行 初步审查、协调和平衡、 汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；

3、在预算执行过程中， 监督、控制分厂、部门的预算执行情况；

4、每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算 差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；

5、遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会 提出预算修正建议；

6、协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题。

责任中心

投资中心 利润中心 成本中心

具体职责

各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。

1、 提供编制预算的各项基础资料；

2、 编制本责任中心预算草案；

3、 监督本单位／部门预算的执行情况并及时反馈；

4、 根据内部和外部环境变化提出预算调整申请；

5、 协调本单位／部门内部资源及单位／部门之间的预算关系；

6、定期分析和考核本单位／部门预算执行情况。

预算目标体系

① 核心指标：

是反映公司发展战略和经营目标的综合财务业绩指标，主要包括营业收入、每股收益、权益利润率和经营性净现金流等财务指标。

② 辅助指标：

是反映公司核心指标内容延伸至经营活动过程的指标，主要包括市场占有率、劳动效率和不良资产损失率等指标。

③ 修正指标：

是反映公司预算编制准确程度的指标，即预算准确率指标。

④ 关键非财务指标：

是反映公司发展战略和经营目标实现过程中关键成功因素的非财务指标（如研发投入产出比率；新产品销售收入比率），根据各预算责任中心的特点确定。

⑤ 否决指标：

是反映各种可能发生的、对公司发展战略和经营目标实现产生重大影响的特别责任事项指标，如重大安全、质量和其他责任事故。

确定目标程序

①根据市场占有率、销售增长率、市场价格和产品盈利水平确定目标利润；

②以行业先进的以及战略规划要求的权益利润率为基准计算目标利润；

③通过充分挖潜尽可能使①和②计算的目标利润贴近；

④以企业历年实际和外部同行业标准评估预算总目标，评估其是否切实可行，并具有先进性；

⑤ 确定股东可以接受的预算目标。

第二章：全面预算编制之“法”

定期预算方法

指在编制预算时以不变的会计期间作为预算期间的一种编制预算的方法。

滚动预算方法

是每经过一个期间（季度、半年），便将这一期间的预算删除，及时补充下一个期间的预算，以使预算周期始终保持一个固定期间的一种编制预算的方法。

滚动预算

增量预算方法

是以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响

因素的变化，通过调整基期项目及数额，编制预算的方法。

零基预算方法

不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。

固定预算方法

是指编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量水平作为唯一基础来编制预算的方法。

弹性预算方法

弹性预算又称变动预算，是与固定预算对应的，它是指根据预算期内可预见的各种业务量而编制不同水平的预算。

第三章：编制全面预算所需的前期数据及取得途径

• 销售收入预测方法
• 费用主要预测方法

全面预算的起点：销售预算

3.1.1 市场占有率法

正常情况下的市场占有率要素

• 来年的市场容量（来自行业研究报告，主要客户的预计合同量）
• 公司目前的市场占有率
• 市场容量*目前的市场占有率，得出明年的销售预算底线
• 公司根据发展战略，明年要达到的市场占有率
• 市场容量*明年预测市场占有率，得出明年的目标销售预算

3.1.2 IBM的WATERFALL预测法

3.1.3 销售订单预测法

3.1.3 销售订单预测法汇总表

3.1.4 客户咨询法

客户咨询法适用于客户较为固定，有长期合作关系的公司，由销售人员咨询其明年的订单量，在此基础上预测

组织各部门提交部门费用预算的2种方式

按会计科目表提供：

优点：简单，易理解

缺点：缺乏与业务之间的联系，难以判断

基于业务提供：

优点：易于分析

缺点：繁琐

第四章：全面预算的全面管理

案例：安徒生童话（红舞鞋）

预算责任主体的构建原则

• 干什么就管什么
• 责任可控
• 目标一致　

区分不同层级考评原则

公司高层管理者——做正确的事

战略目标的实施、管理状况

中层管理者——把事做正确

工作目标的完成

业务人员——正确的做事

计划完成、责任履行。考评中关注过程中的规范性、主动性、责任性等关键行为。

预算考核与绩效管理

• 预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。
• 预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。
• 预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。
• 考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平，并力求被考核主体与公司的利益一致。

预算考核与绩效管理

针对不同的责任中心确定不同的考核指标：

利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等

成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等

投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率

预算分析

预算分析的方法：差异分析、对比分析、结构分析、趋势分析、因素分析等

销售预算控制

产品成本预算控制

DAY2

税务谋略与规划——郭伟老师

营销与销售的区别：

第一章：个税改革政策解析与应对篇

第二章：社保费征收改革政策解析与应对篇

第三章：节税（费）工具和管道的选择及运用篇

个税改革政策解析与应对篇

• 个税改革的六大关键词解析
• 股东与公司资金往来风险及应对

个税改革解读

六个方面制度体系创新

备注：

• 2019年1月1日后，是预扣预缴和汇算清缴制度，每一个人都是最终的主动纳税主体人。
• 个人所得税申报，你自己要对自己负责了，您既可以自己DIY在官方APP完成，也可以通过第三方服务完成。中国报税，越来越像美国了。

税务机关根据个人或企业的税号，利用现代信息技术对各种来自不同渠道、不同环节的收入数据进行归集、整理，然后与银行资料和纳税人所填报的收入进行核对。这样一来，税务机构可以通过税号轻松地监控到每个人的纳税情况。

社保费征收改革政策解析与应对篇

• 社保费征收改革的知识点解析
• 多元化用工的三种模式解析及运用
• 公司社保费顶层的规划、设计与安排

用人单位申报后，税务机关依据缴费文件的规定，自动生成参保单位及个人的缴费基数。

改革有助于形成税务部门征收、财政部门管理、社保部门支出、审计部门监督的制约网络。

社保费的顶层设计必须，在三法融合 （ 三法：劳动法、社保法、税法）基础之上，针对企业实际情况的战略设计。只有从企业实际出发全盘考虑的顶层设计，才是最有效的。

非全日制和全日制的区别

按照现行制度规定：

各类企业及其职工必须参加企业职工基本养老保险，基本养老保险费由企业和职工共同缴纳；

自由职业者、灵活就业人员等可以参保，由个人缴纳基本养老保险费，但并不是强制性的。

个体工商户和灵活就业人员可以在全口径平均工资的60%至300%范围内自愿选择适当的缴费基数。 缴费比例为20%，其中8%记入个人账户。

社保入税其实是倒逼企业采用灵活用工

政策导致的人力成本增加，不得不让企业对人才价值重新估算。灵活用工以“灵活高、成本低、工效好”等多种优势，异军突起。

方案的种类千变万化，只有从自己企业本身出发，考虑实际业务情况的方案，才能达到事半功倍的效果。

现代企业发展越来越呈现出小微化、全国化、非核心业务外包化的趋势，这是经营效率驱动市场的自然需求。

合伙制是对传统雇佣制的巨大颠覆

从资本雇佣劳动，更多变为资本与劳动的合作。从单纯的员工变为兼具股东身份，从“打工仔”变为“合伙人”，资本与员工更多地融合。

节税（费）工具和管道的选择及运用篇

• 公司营销费用的节税规划与安排
• “税前法定扣除项目”的政策解析及运用
• 股东、高管、员工薪酬体系的节税规划与安排

如何看抗疫税收优惠政策

1、看新闻报道；

2、看文件原文；

3、看优惠指引：学习2020年3月中旬，国家税务总局官方网站更新发布的《支持疫情防控和经济社会发展税费优惠政策指引》；

4、看热点问答：进入国家税务总局官方网站，“最新文件”和“政策解读”板块下方，“新冠肺炎疫情防控税费优惠政策及问答库”，以及纳税人所在地税务部门的热点问题解答。

税务统筹

企业进行税务筹划需要首先了解并熟练运用税法政策，通过在“战略架构；商业模式；税务管理”，三个层面积极规划，有效实现税负的合法、合理降低。

战略架构

企业利用各国（地区）法定税负率差异、不同组织形式的税负差异等因素，通过积极筹划，可以实现运营及投资退出阶段的税负成本最优化。

商业模式

企业各种生产经营、商业活动、并购重组会产生各种税负成本，通过商业模式合法、合理可以降低税负。

什么是税收洼地？通过什么节税？

税收洼地是指：在特定的行政区域，在其税务管理辖区注册的企业，通过区域性税收优惠、简化税收征管办法，和税收地方留成返还等处理方法，实现企业税负降低的目标。

全国很多地方都有税收洼地。比如、霍尔果斯、上海、江西、湖北、江苏等等、园区税收洼地、岛屿政策等

企业税务管理

企业内部的税务管理不仅仅是为了满足国家行政管理部门的要求，按照规定进行纳税申报，更主要的是通过规范税务管理，协调科研、生产、销售等部门，发现并积极享受国家各项税收优惠政策，同时通过规范化的税务管理，控制潜在的税务风险。

税务筹划、货款

当今，体现在收入环节的三大类， 入公司账、入个人卡、收取现金。

专业建议：成立各种类型的公司，供客户进行选择，而不是让客户选择“要票？不要票？”。给客户多项选择的机会，从而达到“双方共赢”的目的。

选项包括：一般纳税人（销售材料、提供服务）、小规模、个人独资企业、个体户。

在选择及运用节税工具时，应同时关注以下四点

1、节税尽量在企业纳税增量上解决；

2、筹划主要从改变交易的时间、地点、方式三个方面来考虑；

3、平衡因税收筹划导致的税收减少与纳税评估指标的关系；

4、行业指标等其他因素；

做账过程中的“证据链”

公司劳动手册上要明确写着：

• 制服价格要符合行业一般标准，不能远高于生产经营的需要；
• 制服属于公司所有，并注明员工离职一律交回公司；
• 公司内部制度要求上班必须穿戴制服；
• 合规的增值税专用发票；
• 其他资料。

DAY3

业财融合财务如何为企业创造价值——王泽莹老师

1、“业财融合”认知与实施

2、企业价值创造的财务贡献

3、企业管理的中枢系统

4、疫情后财务如何为企业创造价值

第一单元：“业财融合”认知与实施

认知、边界、实施

企业运营管理

业与财怎么就分开了

• 泰勒时代

业务和管理不论是工作场景还是工作目标都是在一起

• 法约尔与韦伯时代

组织内部分化为业务团队和管理团队两大阵营

• 德鲁克时代

业务团队与管理团队分歧加大

当下的问题

海量数据却无法用上

“语言”挺多相互听不懂

业务创新 财务支持不给力

各种报表 大海捞针找答案

误区 跨界与替代 分工与协同

业财融合难点

• 管理层决策的信息需求不明确
• 业务主动性不足

业财融合框架体系

战略、商业模式、业务流程、关键数据要素、配套系统支撑

第二单元：企业管理的中枢系统

企业的本质、企业管理核心系统

企业的本质

什么是企业价值

•金融学定义

企业的价值是该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值，它与企业的财务决策密切相关，体现了企业资金的时间价值、风险以及持续发展能力。

• 管理学定义

企业的价值是企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。

企业财务管控系统

第三单元：企业价值创造中的财务贡献

支持、创造、保持

企业财务管控系统

企业成长周期

企业不同成长期的管理重点

• 初创期

发展目标和战略

仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，争取生存

管理结构和重点

组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事；资金使用节奏把控

所需核心能力

商业眼光、研发能力、推销能力

• 成长期

发展目标和战略

有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范，追求更大发展

管理结构和重点

组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。有逐渐规范的管理制度和预算，大量吸引人才，重视激励机制

所需核心能力

融资能力、市场营销、组织协调、财务管理

• 成熟期

发展目标和战略

市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，强调财务监控

管理结构和重点

组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。重视预算、成本管理和业绩管理，重视人员培训

所需核心能力

技术领先、社会联系、专业管理

• 转型期

发展目标和战略

亟需确定新的发展方向，进行必要的重组和购并。财务控制更加严格

管理结构和重点

组织增加，责权重新划分，管理体系需全面提升，需要控制费用和成本，加强预算控制

需核心能力

技术更新、预算控制、资本运作、变革管理

第四单元：疫情后财务如何为企业创造价值

现金流、成本、预算、转型升级

现金流

成本控制与效益提升

成本控制的原则

节约的原则

全面性的原则

责权利相结合的原则

按目标管理的原则

按例外管理的原则

成本控制与效益提升

业务行为管理是成本控制的核心问题

• 为什么要花钱？花钱的目的是什么？实际花钱又干了什么？
• 应该怎样花钱？钱应该花在什么地方？实际花在了什么地方？应该花多少？实际花了多少？
• 花钱的权力来自哪里？谁在批准花钱？
• 与业务有关的支出和与业务无关的支出？
• 吃掉了多少钱？
• 浪费了多少钱？浪费在什么地方？
• 送礼送掉了多少钱？
• 因为责任心的缺失而损失了多少钱？
• 预算是怎样制定的？预算是怎样执行的？是否起到预警作用？
• 怎样分析和反映问题？怎样表达问题？怎样改进会计核算体系与报告分析体系？
• 怎样控制成本？怎样减少浪费？方案是什么？
• 怎样推进成本控制方案，会遇到哪些问题？会有什么阻力？怎么办？

全面预算管理重要环节

预算目标下达、预算编制、预算汇总审批、预算执行与会计核算、预算分析调整、预算考核评价

●【职场陷阱】你那份稳定工作，正在腐蚀你的个人能力！

● 格局养大气，读书养才气，勤奋养运气

● 人与人之间的差距，在于思维模式的不同

● 课堂笔记|营销铁军训练营3天1夜班

● 团建活动|凝心聚力，携手扬帆~！

● 光华职业经理人EMBA608班开课啦！（内含笔记）

● 【走进公开课】向上管理和向下管理