引言：随着数字技术和客户旅程的发展，财务共享也在悄然变迁：从最初的费用共享、多组织业务审核的1.0时代进入全面的多职能共享的2.0时代，再通过自动分析与数字化处理，为业务提供增值服务，逐渐迈向共享3.0时代。

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在推进全球经济一体化进程中，资金、信息和技术加速流动，尤其是财务信息复杂多变，跨国公司亟须形成统一管理与资源共享。作为大型集团企业财务管理的有效方式，财务共享服务能够促进各个分公司与集团总部之间的交流与信息共享，给企业带来成本、效益等各方面的成效，正逐渐成为越来越多跨国公司的选择。

作为全球领先的动力解决方案提供者，100年来，康明斯通过全球190多个国家和地区的600多家分销机构和7600多个经销商网点向客户提供服务。虽然是百年老店，但康明斯一直都没有停止过前进的步伐，不仅时刻追随着市场的前沿技术，而且在共享服务领域也不断追求创新转型。近期，《财资中国》受邀出席由高顿财税学院主办的财务智能共享高峰论坛期间，专访了康明斯（中国）投资有限公司财务服务总监徐庆东。他提出，在利用共享服务提升客户体验的过程中，企业需要从客户视角出发，关注端到端的客户生命周期，通过全渠道客户服务的梳理，构建卓越服务中心，以创造价值为驱动，为客户提供无缝融合的体验。

Treasury China：请您具体介绍一下康明斯共享服务中心的发展进程。

徐庆东：2018年是康明斯全球共享服务中心成立20周年，现称为康明斯业务服务部（CBS）。从共享服务到业务服务，体现的是共享服务定位的变化，强化服务定位，成为提升共享服务中心服务质量和价值的关键。

在“创新不竭，成就客户”的公司愿景指引下，康明斯始终把服务客户放在最重要的位置上，一切围绕客户价值，设计和转变共享服务，在提高企业运营效率和提升客户满意度上都取得了良好的成效。自1998年建立业务服务部以来，康明斯从最初的费用共享、多组织业务审核的1.0时代，经过全面的多职能共享的2.0时代，最终通过集成与业务相关的各种数据，并利用自动化工具对数据进行分析与挖掘，为业务提供增值服务，从而迈向共享3.0时代。具体来说，康明斯的共享服务经历了以下阶段。

阶段一：独立职能共享服务。康明斯最初在设计共享服务时是分职能建立单独的共享服务中心，如财务共享、信息技术共享、人力资源共享等。

阶段二：未集成多职能共享服务。共享服务模式发展成熟之时，上述单一职能的共享服务中心向多职能扩展，将所有职能的共享服务线集成到一个实体中，统一为业务服务。

阶段三：半集成业务服务。通过多职能的协同来提供一种集成的业务服务（如新员工服务），同时提供一个集成的服务窗口面向所有客户。

阶段四：集成业务服务（正在迈向此阶段）。从客户视角出发，将所有职能融入端到端的业务服务中，如员工服务、客户服务、设施服务、供应商服务等，从而实现服务的专业性、易用性及高效性。

Treasury China：以客户为中心的价值导向重要性体现在哪些方面？

徐庆东：一是管控思维向服务意识转化。传统意义上的财务除了反映经营业绩，还包含对公司内部管控制度的监督执行。在保证管控制度充分执行的前提下，强调服务意识、强化服务态度、提升服务质量，财务部门将从管理部门逐渐变成“管理＋服务”的职能部门，实现思维上的根本性转变。在此思维之下，财务共享服务中心只有不断地创新服务，以提升客户体验为服务宗旨，嵌入多种场景，个性化提供管理和决策信息，才能提升客户服务质量和为客户创造更高价值。

二是从服务向“服务＋咨询”转型。共享服务的重点之一是提升客户体验。按照其发展阶段来分，第一步是优化全流程客户服务关键接触点，从客户服务全流程中的关键接触点开始，探索客户在体验中的“痛点”，优化服务流程，提升服务质量，以带来更好的客户体验；第二步是跨职能全流程客户体验，无论是财务、人事、IT还是行政，客户可以从任何一个环节进入到场景中，并获得相关产品或服务；第三步是重塑客户价值驱动的体验，从多个客户服务进行全面布局，从而向咨询和支持业务决策方面转型。

Treasury China：共享服务的内涵非常丰富，康明斯的业务服务部如何组成的？

徐庆东：康明斯业务服务部作为内部的服务提供商，其客户就是康明斯的各个分（子）公司。康明斯业务服务部按照公司业务区域划分为7大区域，其中东北亚区业务服务部主要为康明斯在中国、韩国、日本的企业提供信息技术、财务、人力和行政方面的服务（如图）。其宗旨在于促进企业核心业务的发展，加速企业的标准化进程，支持业务的持续、健康增长。

（一）IT服务：主要向客户提供和基础构架相关的所有运维服务，包括基础设施建设项目、日常的运维等，如应用托管、数据存储、电话系统等。同时为保证生产活动和业务运维的稳定性，康明斯的生产制造系统、管理系统都是自主建设，外包人员必须跟随其流程设计。

（二）财务服务：主要提供应付账款、应收账款、固定资产管理、关联方交易、总账以及差旅报销等服务，通过优化、细化财务流程，提高财务运作效率和质量，实时提供分（子）公司的财务状况和经营成果，最终推进企业集团发展战略的实施。

（三）HR服务：主要提供专业培训、薪酬福利、员工健康、全球派遣等人力资源相关服务，所有流程围绕员工的职业生命周期和场景展开，在提升人事管理效率的同时也提高了员工的满意度。同时通过员工业务能效数据分析，最大化发挥人才优势，为企业发展提供源源不断的动力。

（四）行政服务：基于组织灵活性和地域多样性的公司特点，制订统一的行政规则、服务标准、执行流程、操作手册、表单格式以及审批权限等，消除各个分（子）公司在行政业务流程中的差别，让员工跳出繁复的行政流程，更集中于价值创造。

不管是哪种服务，都只是通过共享服务的模式来达到自身所追求的变革等目标。但是财务共享服务不应仅是单纯的财务领域的变革，而应该是整个企业信息系统及财务系统的变革，财务共享服务呈现的不仅仅是财务的结果，也是业务的结果，财务共享服务要打通企业的业务流和财务流。共享服务要更加贴近业务，更加了解客户需求，给业务决策提供支持，这些都建立在对业务有一定了解的基础上。财务支持业务的同时，业务也要反馈财务，从而实现业财融合，促进共同成长。

对康明斯这样经营百年的成熟制造企业来说，共享服务的初衷是将企业的数据及流程进行集中化管理来提升效率，然而随着业务的发展和经营模式的变革，以及不断涌现的新技术，企业也在不断推动企业财务的智能化升级。下一步我们的机会在于突破职能部门的界限，整合所有共享服务，给用户提供一站式的、端到端的、跨职能的共享服务。比如一个新员工到职的时候，IT、HR、财务、行政等都在一个共享服务中心，不再是每个部门分别给新员工提供各自的服务。但是各自的职责和角色还是有所划分的，即便将来发展到一定程度，这种职责和角色也不会消失，只是可能出现交叉融合，所以HR共享、行政共享、IT共享和财务共享四位一体的生态共享圈将成未来趋势。

Treasury China：财务共享应该如何更好地服务业务？您认为未来的财务共享将会如何发展？

徐庆东：财务共享服务的本质是为业务服务，为公司战略目标服务，解决公司发展及业务运营中产生的问题，所以价值回归将成为未来财务共享服务的重心，实现从价值保值到价值增值，则需要不断迭代共享服务中心的能力。

（一）可靠服务是基础。客户将财务核算工作交给共享服务中心，可以防止基层单位人为的会计核算差异，得到及时、准确、真实、可靠的数据，提高财务信息的可靠性；可以强化管理制度和标准的执行落地，实现管理流程的规范化、标准化、可管控，为加强管控、防范风险、提高整体竞争力奠定基础。

（二）高效流程是支撑。共享服务中心通过标准化作业、按照作业量进行绩效考评等管理方式，在降低成本的同时也大大提高了工作效率；可以将财务、HR、IT等相关服务职能纳入，使企业在扩张发展过程中不必为重复建立服务组织而耗费精力和成本；让客户感到支付的服务成本物有所值，从而愿意将更多的业务（契合共享服务模式）交给共享中心，形成良性循环。

（三）深刻洞察是关键。首先是对数据的洞察，财务共享服务中心通常连接庞大的数据库，其所能接触到的数据远远多于企业内部的其他任何部门；再者是对业务的洞察，只有跟业务联系起来的数据分析才能提升财务共享服务的价值，企业可以通过有效利用财务共享服务中心内部多样化的功能、数据和技术，拥有更深刻的商业洞察力，制订更精准可行的商业规划。

在描述未来共享服务的图景时，徐庆东表示，未来的共享是共享中的共享，其核心是以数字化战略为驱动，通过“生态＋网络”的协同模式，不断聚焦客户价值、优化服务流程，构建“能力＋资源”的共享平台。

在此图景下，未来共享服务将呈现五大关键趋势。

（一）RPA和人工智能等技术得到更广泛的应用和推广。重复性、流程化、标准化的交易行为未来会被RPA替代，通过简化繁琐的流程和运营，可以提升工作效率、保证工作质量、节约工作成本、增加企业价值、及时响应业务需求等。

（二）数据分析和洞察力成为基本能力要求。共享服务中心将成为企业的数据中心，因为经营过程中的所有信息都会以财务数据的形式呈现。大数据提供的全方位、多视角的信息将为企业的财务决策和经营战略提供助力。

（三）劳动力的转换。随着企业信息化进程的加速推进，共享服务中心未来更需要复合型人才，除了要求具备娴熟的财务专业能力、丰富的业务知识、高效的工作能力之外，更注重具备快速学习掌握新技术的能力、信息分析的能力以及价值创造的能力。

（四）更加注重集成服务和端到端的流程优化。未来，在互联网、云计算、大数据等信息技术和企业业务处理不断融合的基础上，共享服务的功能将进一步扩展，从财务领域逐渐拓展至生产经营的整个过程，全面集成和融合客户所需要的各种服务。在为客户服务的过程中，各职能部门之间的协作更加紧密，流程更加贯通顺畅。

（五）向以客户为中心的运营模式转型。移动互联时代是客户主导型经济时代，企业更加关注客户端到端价值诉求和客户体验。未来的共享服务也将以客户为导向，提供更加个性化、特色化的服务，提升客户的体验。

在数字化的价值管理形势下，未来的财务共享服务中心将转变成企业管理的知识中心、技能中心、数据中心以及盈利中心，相对应的，CFO未来重要的职能就是数据利用、价值发现和风险管控。

一是知识中心。数据的价值得到了财务共享服务中心的空前关注，从企业经营数据的采集、处理到分析利用，财务共享服务中心利用财务信息化的创新，更有能力将数据转化为信息、凝结成知识，这些信息和知识经过市场的洗练之后会转变成企业的无形资产。

二是技能中心。个人层面上，财务共享服务中心在未来首先要求人员有数据分析的基础能力，其次是了解业务模式，了解客户需求，发展跨职能领域的能力，而不仅仅只局限于财务，两相结合为公司提供增值服务。随着自动化、智能化的应用，财务共享服务中心的日常工作比例将降低，在服务范围扩大、管理支持职责增加的前提下，专题化的项目会越来越多，传统的职能型模块化的组织管理可能不再适合未来财务共享服务中心的发展，财务共享服务中心会不断向敏捷灵活的组织管理模式迭代。

三是盈利中心。市场化的运作是盈利中心的一个表现。财务共享中心可以充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理财，深入业务的商业机会与风险评估过程中，成为公司的业务伙伴和公司价值的创造者，从纯粹的成本中心变成盈利中心。比如对销售数据的分析，除了需要分析某一个区域的销售现状外，还要发现客户和市场在未来的变化，并提出有针对性的措施，预测判断的准确率高低成为财务共享中心盈利能力的量化标准。

徐庆东提出，从RPA的使用到认知的智能，最后到人工智能、深度学习，系统自动化程度越来越高，所有的管控点都镶嵌到系统里，财务共享服务的运营模式会不断迭代，财务职能也将由交易处理向决策支持转变、由财务管控向创造价值转变。在此发展趋势之下，财务人员和组织亟须提升业务决策支持和客户服务的能力。