文丨Fiona

来源丨才赋研习社

经常有创业公司说招不到人，问有什么好的办法能快速找到公司需要的人才。

首先，所有上行的路都是很难走的。毕竟如果公司处于下行阶段，是不存在招人困难的问题的，可能更多的是走人，有能力的人主动出走或者公司主动清理不胜任的员工。

其次，无论什么样的企业，找优秀的人都很困难。比如2010年的华为想挖Ericsson的专家，2012年的华为想挖Apple的设计总监，因为那时候的华为还不像现在这么如日中天；比如2018年所有人工智能初创企业都想挖微软研究院的科学家或Facebook FAIR实验室的科学家，因为整个行业都在抢人，人才抢夺白热化。

招人四大难：想不清、找不到、招不来、留不住。

我们先就“想不清”这个话题展开。

当创始人，往往也是岗位的Hire Manager（需求主管或用人领导，简称“领导”）对我说“小忧，我们想招一个***总监”，我都会先问为什么招聘？

大部人回复因为业务发展遇到瓶颈，所以要招人。

进一步展开问题：公司面临的机遇和挑战是什么，实现业务目标的途径是什么，什么样背景、经验、资源、能力的人能实现目标。

发现很多领导在为什么要招人方面，想得并不透彻。

如果再问要招什么人？很多时候的回复是能解决当前问题的人，老板你是逗我吗？

为了更好的帮助领导梳理清楚为什么要招人以及要招什么样的人，这里画了一张图，未必全面，但应该覆盖了关键要素。

分享最近遇到的两个案例。

今年春节前后遇到一家公司董事长，公司成立十几年了（因为行业比较窄，免得对号入座，就不说行业了。)该公司于2017年下半年上市，2017年销售额6亿多。

考虑到国内市场竞争对手快速追赶，导致市场日趋饱和，加上行业受政策影响大，支付宝等支付平台也在切入这个领域的支付，国内市场即将成为红海，希望竞争没蔓延到海外之前，赶紧拓展海外市场，抢占先机。但是现有团队没有任何人有这方面经验，希望找有海外市场拓展经验的高管，最好曾经打造出100亿市场的，他们准备开出100万的高薪（包含了基于绩效的奖金）加副总裁的头衔，挖有华为海外销售背景的高管。

问了几个问题：你确定海外市场有百亿空间？如果真的有，我们预计花多长时间达到这个目标的路径和公司预期要投入多少资源？

董事长说之前真没想过这方面问题，就是觉得国内市场接下来很难，想往外走，华为不是70%的份额来自于海外么（备注：这是华为手机占据国内手机榜前三名之前的事情）？

又问：如果以华为为对标的话，从无到有的建立百亿市场，华为投入了多少时间、资源和人力物力，中间踩了多少坑，我们有了解过不？

其次，华为的发展一定程度上也基于市场存量及增量足够大，毕竟过去30年，是通信行业高速增长的时代。这样的历史机遇不可复制。

最后，如果能从无到有打开和培养出一个百亿市场，在华为，这样的人很大几率已经是副总裁了，基于业绩的年薪可能千万！！这就相当于一个员工给公司带来了1万块钱的订单，公司奖励10块钱。还算合理吧？我们100万年薪怎么吸引到这样的人才加盟呢？

老板说我再想想，然后没有下文了。

1个月后看到他们的业绩公告，预计2018年第一季度销售额同期下降超过70%。衷心祝愿这家公司国际化顺利。但如果关键问题，老板自己都没想清楚，怎么能找到合适的人呢？即使找到了，怎么跟目标候选人谈呢？或者说候选人为什么要跟公司谈呢？

也遇到有领导因为团队很牛，产品有无限的拓展空间。

比如月初就投资人通过一位朋友委托我帮忙招聘CEO，看了他们的BP，他们投资了一个团队，已经做出了一个定价300左右的手持平台，主要用于拍照。投资人觉得团队里有技术牛人，未来可以往智能眼镜、无人机、VR、自动驾驶等方向拓展，需要一位运营和产品都很强的CEO，要30岁左右，公司的预算是现在薪酬在60万左右，最高不能超过100万。

听下来，明显没想清楚自己能做什么，更没有考虑市场竞争态势和人才诉求。

没法合作，所以就他们的诉求，简单的提了一些疑问和建议，对方感觉自己被冒犯了，颇为愤愤不平，能感觉到他对我的鄙夷“这是一个必然成功的项目，太不识货了！有眼无珠！” 赶紧以档期太满，很遗憾无法协助为由拒绝了。

回头我跟介绍人说，建议这个项目先做好一款产品吧，如果觉得现有产品不够好，不能直接碾压同行，就找智能硬件产品总监出身的人来进一步打磨产品；如果他们觉得现有产品足够优秀，那就先找个3C消费电子出身的人来迅速铺开市场。

至于产品延伸，既然你们都是互联网出身，我就拿互联网做类比：我团队里有两个写代码很强的人，做了一个APP，准备推向市场，没有经过客户验证，没有流量，更没有营收。但是我们觉得自己写代码是极客的水平，接下来要基于我们的编程能力往游戏、O2O、电商、深度学习等方向延展，我们现在要找一个CEO，他要能把这些事情都做起来。

是不是跟一个故事很像？

当人才必要性（为什么招）想清楚之后，下一个问题：招什么人？

创业公司，活下来是第一要务，然后才是发展和体系的逐步完善。

创业公司的人力资源工作更多是在招聘，人才发展、胜任力模型、员工关系、绩效管理，都是可以等公司发展到一定规模，相对稳定了，再完善起来的。

即便如此，我还是会建议结合公司核心竞争力，定义出对公司发展至关重要的关键岗位，就这几个关键岗位先做出胜任力模型。这样有利于更精准的找到合适的人，The right people will do things RIGHT， 甚至可以说Only the RIGHT people can do things right。

想招什么人想清楚之后，下一步就是：我们想要的人在哪里？

对于成熟市场，有参照或对标（Benchmark）的，可以直接从竞争对手或者标杆企业挖有类似成功经验的人才，比如BAT希望从FLAG挖，华为运营商业务希望从Cisco、Ericsson挖。

但是在成熟平台上的人才所创造的价值是因为个人能力和平台自身资源及影响力各占比多少，同时这些人才到创业公司的适应能力、创新意识都是需要考虑。

（此图来自百度百科）

更挑战的是，根本不知道人在哪里？！

很多创业公司，尤其是人工智能创业公司，做的是绝对创新的事情，从来没有人做过，何来参照？只能是自己摸着石头过河。

这种情况，除了考核过往经验以外，需要更多的考虑软性素质，但是软性素质的甄别是非常难的，需要面试官极强的人才识别能力和丰富的社会阅历，可能还要辅以科学的测评。就需要制定非常明确的胜任力模型以及人才考核标准。

胜任力模型构建以及人才考核标准，我们后面再讲。

创始人说，我们有清晰的需求和明确的人才标准的，但是招人还是很难啊！

接下来，将谈谈怎么招到想要的人？

很多领导会认为招人是HR的事情，作为创始人，我要抓产品、拓展业务、找投资、做公关，我还能有多少时间花在招人上啊？

很多时候，我听到的最多的是“我们的HR招不到人！你帮我找个厉害的HR吧！”

我一般会问Hire Manager（用人领导），你自己为了招到合适的人才，花了多少时间？

人该怎么招？

这里简单的画了一个图，下面展开。

先声明一个坚定不移的观点：人是选出来的，不是培养出来的。

第一，老板或领导，是招聘（团队建设）第一负责人

对于那些抱怨团队里只有3年工作经验的HR招不来科学家的领导，我一般会分享一个故事：小米初期，雷军是如何找合伙人和员工？

小米于2010年4月成立，在此之前，雷军是金山软件总裁兼CEO，更是在2011年被选举为金山软件的董事长，以功成名就之身创业，雷军极度前辈，也坚定的认为要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。在小米最开始的半年，雷军把80%的时间都花在找人上。

雷军用的是最笨的办法，用excel表列了很长的名单，然后一个个去谈，但失败的比例很高，为了找到一个非常资深和出色的硬件工程师，连续打了90多个电话，三个月的时间里，见了超过100位做硬件的人选，终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。

雷军先生回忆当年找人的经历时说：找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才，前100名员工每名员工入职，我都是亲自见面并沟通的。这样招进来的人，都是真正干活的人，想做成一件事情，所以非常有热情，会有一种真刀实枪的行动和执行。

回想当年给优必选科技做团队升级的时候，很多候选人跟我说：要不是因为你，我不会跟这家公司谈（太早期，风险太大）。入职的候选人也会半开玩笑的跟我说：我的职业生涯就交给了你了。

当然让我最感动的是一家基金公司的朋友，直接给我发了个微信问我怎么看优必选未来的发展，我说选择它。3个月后知道他们跟投了优必选的B轮。

这一点，在2017年年底，跟地平线的余凯老师交流的时候，余凯老师很好的提炼了出来：所有能做成事的创始人，都是有坚定的信仰的。

看业界集大成者或者行业的领跑者，比如李彦宏的信仰是搜索，马化腾的信仰是社交，周剑的信仰是人形机器人。

第二，以价值而不是价钱，衡量你的招聘渠道和相关资源

招聘策略这一项，今天只就招聘渠道一项展开。

曾经遇到有公司主动找我提出合作，开出的合作条款是年薪的20%作为服务费，入职付50%，通过试用期（一般是6个月）再付50%。

一般这样的合同，我都会找个冠冕堂皇的理由拒了！

业界行规：大部分科技巨头最低也就是20%的费率，基于梯度，有些岗位可以去到25%，而且一般是入职就100%付款了，保证期一般是3个月。即便如此，这也不是最有吸引力的条款，但是大公司有很多优点：职位多、流程相对专业、需求明确、品牌好、平台好、支付能力强、候选人愿意去……还有一点，大家心照不宣的是，跟巨头的合作有助于BD同领域的公司。

我说：您这条款比BAT的供应商条款要苛刻很多呢？！

HR姐姐说：是啊啊，他们财大气粗，我们是创业公司！哪能跟他们比啊！

平心而论，给创业公司找人，尤其是游说人方面的难度比给大公司找人大多了好吗？其次，创业公司的需求也经常调整，有时候面试全都通过了，正在沟通offer，突然来一句：业务方向调整，这个岗位不招了。

只想说：难怪你们公司合作的猎头，几乎看不到这个领域的佼佼者。

创业公司或者希望转型、拓展新业务的传统企业，用有竞争优势的招聘渠道，既是招人，也是打雇主品牌，这些优秀的渠道伙伴不仅在帮你们找人，也在以他们的资源和行业名声在为你们公司做背书呢。

成本控制很重要，但是更重要的是找到人，做成事啊！

那些把合作条款定得特别苛刻的公司，希望合作伙伴高投入优产出低回报的工作，估计也会同样以同样的标准要求候选人吧？也难怪他们的岗位总也招不到人！

不知道老板、HR有没有想过，除了直接的招聘成本，是否有考虑公司的运营还有其他成本，比如时间成本、机会成本、竞争成本、用了不合适的人等隐性成本。

价钱要平衡，但关键时刻，价值才是最重要的！

第三、人才要最专业、最合适的，创业公司不应该有请不起的人

1、人才要最专业、最合适的，要找自我驱动、有创业精神的人

还是小米的创始人雷军先生的故事，为了找硬件负责人，雷军见了超过 100 位做硬件的人选，几个合伙人和候选人谈了有两个月，进展非常慢，有的候选人人还找了“经纪人”来和小米谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司还好的福利待遇，有次谈至凌晨，他们几个合伙人一度接近崩溃。

中间倒是有一个理想人选，一个星期谈五次，每次平均10个小时，前后谈了3个月，一共谈了十七八次，最后一刻，这个人对于股份“无所谓”，雷军还是比较失望，发现他没有创业精神，不是那种他想要的人。

想起2016年年初在优必选科技招聘市场总监，当时有位候选人，经验资源都挺匹配的，但是总感觉差那么点火候，到谈offer的时候，她对股票未来的价值表示担心，希望要高额现金而不是股票，之前的不清晰瞬间明朗，这位候选人还是职业经理人的心态，并没有all in的创业动机，这就是欠的那点火候。

2、创业公司不应该有请不起的人

前几天一位朋友，12年前Manpower的同事，近年自己开了猎头公司，说有家企业需要找计算机视觉方面的人才，他们的优势是在工业制造，AI他们没有资源，如果我感兴趣，她给我做引荐。

JD发过来，要求不低，科学家/研究院院长的定位，能做到达成这些任务的人才市场价大概是100万美元。再看薪水，预算是100万人民币，如果很优秀，可以再沟通。

我问：薪酬是怎么定的，依据是什么呢？这个薪酬可能吸引不了你们的目标人选呢。

HR回复：我们是传统企业，这个薪酬对于我们已经很高了！我们整个公司都没有这么贵的人！

我直想问一句：要不你们就尝试从你们本行业找人吧？

入乡随俗，拜山问道，入行也得随行吧？

我不建议创业公司在没有必要的情况下招来很多现阶段还用不上的高端人才，这是人才和资源的浪费。但一旦需要引进高手，解决前所未有的难题，就得开出相应的价格。

插入一个行业小故事

2016年年中，人工智能学术界一起天价转会案，传闻是这样的：微软亚洲研究院首席研究员孙剑以“八位数年薪+两位数股权”的天价转会费加入国内人工智能创业公司Face++（旷视科技），担任首席科学家、研究院院长。随后，旷视各项技术指标蹭蹭蹭的上升，在COCO 2017竞赛中，在孙剑的带领下，旷视研究院一举夺得三个冠军：参与了COCO物体检测、物体分割和人体关键点检测三项任务的挑战，取得了两项第一（物体检测、人体关键点），一项第二（物体分割）；还在Places语义分割环节战胜谷歌夺得第一。

第四，面试是双向的，你在面试人的时候，候选人也在面试你和你的公司

人才要甄别，但对于创业公司，建议更多的以吸引为主。

每个环节的面试官都应该展示出对本领域的专业性，对公司坚定的信心和激情，以及对人才的尊重和渴求。

分享一个亲身经历的案例

曾经一位朋友推荐我跟一家年销售额过3000亿的大型集团交流，说他们要投入重金成立子公司做人工智能，公司预算足够，不管是做他们的HRD还是项目合作，我都有机会参与一家公司从无到有的搭建，绝对有意义有挑战。

但是我很快就后悔了，因为跟这家公司的交流完全感受不到对人的尊重，朋友给那边集团的招聘总监做了引荐，某个周五上午10点集团招聘总监突然来电话说需要你立刻过来我们公司？一位很重要的高管想跟你见一下，他马上又要出国了。

我们给候选人安排面试一般会提前预约，至少提前一天，何况那个城市从深圳过去单程3个小时，当天我自己还安排了3个会，这位招聘总监打电话来的时候，我正在跟翰威特中国区的首席顾问在交流项目，下午约的是本瓴才富的翟斌老师。但是碍于推荐人情面，毕竟他也是一位高管，如果我直接拒绝企业的邀请，企业可能会跟他抱怨“她我们集团没有半点诚意啊？！”，半个小时内重新调整了所有日程，十万火急的往另一个城市赶。

面试体验就不提了。

更奇葩的是接下来一周，好几个以前有合作或者没合作的前华为同事都来问我“有人找我做你的背景调查，什么情况啊？” 我想想，项目合作的话，不需要做背调，最近唯一交流的非纯粹项目合作的公司就那家集团企业了，但是他们也没征询我啊，所以我也直接给朋友们回复，我也不知道是哪家公司想了解我呢。

再过了2周，这家集团公司表达了希望我加盟的诚意，薪酬的奇葩就不说了，但是光冲着这唯我独尊的交流过程，就足以让我拒绝了，一并连猎头合作也拒绝了！毕竟我推荐候选人去面试，面试体验很差的话，我的行业名声也要被带进去了！

1个月后听说他们看好的子公司CEO也无法加盟。真想告诉他们：鉴于客观情况，没办法过来或者没办法合作，只是别人给你一个台阶下。你自己怎么对待候选人/合作伙伴的，你自己心里没数么？

这个case比较极端，要分享给大家的是，面试官和面试安排的专业性，是在人才选拔过程中必须注意的。