谈到写物业这个行业的财务共享服务中心，话题太大，就过去的经验而看，曾经在VK和BGY的的共享服务中心建设中，由于各种条件的约束，物业板块未能成功主导参与建设，截止到今天，两家房地产行业龙头依旧没有建成。

2017年下半年，有幸主导了中国第一大物业集团LCFW，对物业行业的管理现状，财务管控难点，共享建设内容及价值成果来分享。

在物业企业财务共享服务中心建设时，目标的设定是至关重要，而传统的财务共享服务中心建设目标之一——成本降低，此目标在物业财务共享服务中心还是一个待验证的问题，由于物业大量的财务人员属于基础一线项目财务，贴近一线服务对象，而这一部分人员在现有的模式下很难转移或削减，如未来逐步实现银行代扣，自助缴费，信用划扣物业费等新的缴款模式，可能会减少减少现场服务人员，在此，也请各位物业财务负责人，面对部分咨询公司出具的咨询方案时，需仔细推敲其合理性和可实现性。所以物业企业财务共享服务中心建设目标更倾向于内控提升，标准化、自动化、系统化的应用、整体运营效率提升、人才储备上。

一、物业企业业务特点

经过商品房的改革推进，配套的物业服务主要有两种服务模式：包干制和酬金制，两种模式的差异，主要体现在物业企业的财权审批、财权归属、损益的补偿与分配上。随着物业行业的细分，传统的物业服务又逐步拓展对外业务的延伸，如物业配套电商服务、物业规划前期咨询服务、小区配套服务等。

【服务模式】

（1）酬金制

物业服务费用酬金制是指在收缴的物业服务资金中按约定比例或者约定数额提取酬金支付给物业管理企业，其余全部用于物业服务合同约定的支出，酬金制物业费用归业主所有；支出不足或结余均由业主承担或享有。

（2）包干制

物业服务费用包干制是指由业主向物业管理企业支付固定物业服务费用，盈余或者亏损均由物业管理企业享有或者承担的物业服务计费方式。

【服务对象】

国内物业企业的服务对象覆盖市政公建项目、城市综合体、商务写字楼、别墅、公寓、学校、足球基地和高科技产业园。

【业务特点】

物业企业，其行业特性决定了项目财务人员整体素质不高，流动性大，且业务零碎，成本费用业务零碎、金额小、频次高、服务外包、收入类型多样、收款方式多样（现金、支付宝、微信、POS、银行转账、支票等），而收入的确认、挂账与销账，与收款的对应，银行的对账及企业未达账的管理是每个物业企业量最大，最繁杂的日常事务。

二、业务聚焦

在物业企业财务共享服务中心建设过程中，由于历史原因，物业企业信息化基础都普遍比较薄弱，数据杂乱，在建设共享初期，应优先整理企业基础数据，逐步完善数据标准化，主要表现在合同数据，客户数据、项目数据、人员数据、组织数据、银行数据、库存商品数据、费用类型、核算科目数据等；

在业务上需聚焦整合费用管理、成本管理、收入管理、资金管理四大业务，其中，重难点是收入业务的管理。在共享运营中，需推进人才引进机制和晋升机制，特别是基础财务运营人员的招聘与储备；

三、共享建设难点分析

物业企业费用、成本共享模式与其他行业无明显差异，在建设上可以以此为模式的突破口，部分集团性企业在建设上都以此为建设的初期内容；然而，物业共享的重难点还是体现在物业的收入共享上，对前端业务系统要进行规范或优化，因此对物业的收入管理上，应对前端的业务做大量的梳理，在规范业务的前提下来完善标准化进程：

（1）系统层面

智能POS物业缴费

不明款项的认领

确收与发票的开具

集中归档的模式

智能对账

费用、成本合同的管控与执行

单项收款与多项业务的拆分对应

销项税金的核对与纳税申报对接

进项税票的采集与验伪、查重

（2）运营层面

基层财务人员流动性大，共享模式下如何降低基层财务人员特别是项目财务的流失率

规范前端收入业务，特别是收入的标准化与自动化业务流程

夯实基础数据，如组织、部门、项目、商品、人员、合同基础数据，逐步厘清系统基础数据的归类于整合

财务共享服务中心分批完成业务与财务、税务的自动化衔接，特别是收入共享的自动化衔接，如收款与业务的拆分，发票与收款的核对等

在条件成熟的前提下，推进资金管控业务，如资金的定时归集，定额归集，联动支付等模式，让资金使用效率达到最大

规范项目备用金的使用，既要保证项目业务的便利性，又要保证财务的风险可控

合同审批与合同执行（付款与进度）管控

现在，物业企业不仅仅是提供物业服务，伴随着物业服务多元化，大型物业集团已由传统服务的提供者，逐步深入到以服务为核心，开展周边配套或产业延伸服务。面对着业务多元化，管控的差异化，共享服务中心建设在物业行业任重而道远。

源自：http://www.szyonyounc.com/h-nd-613.html#_np=7_1780