财务共享服务是在公司国际化、信息化发展和经营规模高速增长的背景下管理和控制活动的创新，是财务转型的先行军，也是管理会计落地实施的重要保障。建立和实施全新的财务共享服务模式，已成为大型跨国企业集团的财务管理趋势。据统计，世界《财富》100强中80%的企业实施了共享服务，其中绝大部分都实施财务共享服务。

2013年，中国石化启动了财务共享服务试点建设。历经四年探索实践，初步形成适合企业实际的财务共享服务业务标准、实施策略和管理体系。在大型央企中首创性建立了覆盖会计核算、费用报销、资金结算、会计档案和财务报表等全业务的财务共享服务,成为整体规划最早、建设规模最大、业务覆盖面最全和信息化集成度最高的共享机构。

一

中国石化财务共享服务体系建设成果

1

“三位一体”管理体系构建，目标化发展精度高。2017年，中国石化成立共享服务有限公司。依据管办分离原则，集团总部为战略管控与决策中心、企业为运行管理与创效主体、共享服务中心为服务执行中心的功能定位，建立形成集团总部、企业和共享服务中心“三位一体”、权责对等、各司其职、运转高效的体制机制。

2

共享服务流程再造，专业化发展效率高。按照“标准化、科学化、规范化、自动化”原则设计财务共享服务业务流程，规范企业与共享中心双方交互流程，界定共享中心和企业的职责界面，明确线上和线下业务流转关键节点，实现财务共享服务业务流程规范化、标准化，保障业务高效运营。

3

一体化信息平台相融合，规范化发展起点新。中国石化建立了“财务共享服务技术信息平台”，并与会计核算系统、资金管理等系统集成，通过系统完成服务申请、服务管理、自动派工、服务评价、查询分析等功能。一体化信息平台的建立强化了内部控制、降低风险、提高效率。

4

稳步实施策略推进转型，稳健化发展风险低。最初设立了两个分中心、选取了21家企业推进试点，有效降低了项目实施风险，确保稳步上线实施。截至2018年7月底，服务企业增至157家，计划于2018年底完成境内企业全面上线。

二

共享服务推进中存在的问题和改进建议

1

财务共享推进初期，共享理念在集团范围内还没有得到广泛的认同，部分企业未对共享后的财务组织和岗位进行相应调整，推动企业财务转型不彻底。

改进建议：加强统一领导和宣贯，促进公司高层、职能部门、事业部和企业的广泛支持。在实施策略上，安排总部机关优先实施，发挥带动示范效应，推动企业落地执行。

2

在建设期，共享端对企业原有工作流程再造优化不够，共享中心内部流程也需要优化整合，工作效率有待提高。实施共享后，部分上线企业未能及时进行职能调整和优化，企业财务继续充当业务发起的“二传手”，制约了共享效率提升。

改进建议：财务共享需按照“优化流程、简化操作、符合内控、规避风险”的原则，清晰界定共享中心与企业双方职责，统一标准化流程、业务操作规范，消除操作层面企业间差异，实现集团公司会计核算制度、标准、流程、操作、附件的“五统一”。

3

共享服务为了满足企业个性化需求，需要集成大量不同企业本地系统，影响了共享服务系统的运行效率。另外，新开发的共享服务信息系统功能也有待完善提升。

改进建议：信息化建设是共享服务建设的基础，是支撑全业务流程的脉络，需通过信息系统整体规划和有机整合“两手抓”，以加快系统间集中集成，不断提升完善共享服务相关信息系统的功能。

4

中国石化制定了统一的财务业务处理标准流程，各企业会计核算在业务流程执行方面存在较大差异，此外部分企业存在管理和核算不规范的问题。

改进建议：总部要进一步统一和优化业务流程、管理标准和管理制度，以财务共享为平台，加大对企业层面制度执行的监督。

三

财务共享服务未来的探索和展望

1

工厂化支撑推动共享服务成为创效新模式。财务共享服务中心在建设初期，通常会经历从简单到复杂的过程，一般需要两至三年，逐步建立系统化的、可适用于各个行业的会计核算规则与核算体系。随后，在保证工厂化运作的前提下，可逐步拓展外包服务业务，向利润中心转变。在运营成熟稳定后，建立销售团队和专业的业务团队，承接外部企业的会计外包服务，成为中国石化创效的新模式。

2

大数据集成推动共享服务向咨询服务转型。大数据能够助力共享中心流程优化，帮助挖掘商业机会。当企业全部财务业务集中后，财务共享中心自然成为财务数据的生产与交汇处。财务共享中心可以承担不同的数据与报表支持。开展咨询业务，以独立第三方角色为其他公司提供专业化的财务分析增值服务。

3

借助共享服务体系进一步推动集团企业财务管理转型发展。对于总部层面，财务共享能加强集团管控、降低风险，实现公司提质增效升级的战略目标。对于企业，更加专注于提高业务价值的分析、管理和控制，促进业财融合，提高公司运行效率和经济效益，形成总部“战略财务”和企业“经营财务”相辅相成的聚合效益。

4

借助共享服务体系进一步降低集团企业生产经营风险。共享服务中心采用流程化、标准化、规范化的操作，提高了财务业务的准确性、及时性和真实性，确保总部统一的管理标准和制度在全集团内落地复制与实施。同时借助共享服务大数据优势，为总部和企业提供风险数据的分析以及决策模型，强化总部对分支机构的管控力度，强化企业管理人员对生产经营的管控力度，进一步降低集团公司整体生产经营风险。

财务共享服务的建设实施，对于企业财务整体战略来讲，仅仅是完成了财务会计与管理会计在作业流程上的分离，从某种意义上来说，建成企业的共享中心，仅仅是财务共享服务的第一步，未来的路还很长，需要我们不断探索与创新，它的未来与企业的现实情况相关，与信息技术的发展程度相关，与管理者的前瞻性与魄力相关，正因为财务共享服务的未来充满了各种可能，因此集团财务的变革显得更加具有吸引力。

（本文来源于网络，版权归属原创作者所有，如有侵权请及时联系我们会在24小时内删除处理。）