2020年中国共享服务领域调研活动由中兴新云服务有限公司与ACCA（特许公认会计师公会）、厦门国家会计学院携手开展。

本次调研活动通过线上深度访谈、线上圆桌讨论两种形式，对话近30家财务共享领域的标杆企业。我们将调研过程中各位专家大咖的前沿思考与专业洞察，整理汇编为两大主题内容：“财务共享服务中心运营管理”和“财务数字化新未来”，分四期放送，以飨读者。本篇为最后一期，《2020年中国共享服务领域调研报告》即将于12月28日正式发布，敬请期待！

企业访谈摘录（四）以共享服务为基础助推数字化转型

伴随数字经济的产业化快速发展，数据已然成为新生产要素，是企业打造核心竞争力的重要因素，因此，企业数字化转型是大势所趋，财务数字化变革也将势在必行。财务共享服务作为财务数字化变革的第一步，需要在建设发展过程中迎难而上，主动拥抱数字化新未来，并在不同企业的数字化转型中起到不同的重要作用。

联合调研组有幸邀请到以下财务高级管理者及共享服务领域管理者，为此次联合调研带来财务数字化方面的实践洞见。（排名不分先后）

中国石油集团共享运营有限公司董事长 胡炳军：

从建设之初起，中国石油财务共享的功能定位便为运营中心、专家中心和创新中心。因此在助力企业财务数字化转型进程中，共享中心一直在积极探索并不断应用新兴数字化技术，目前已经上线应用6大类180多个RPA；OCR技术实现8类票据自动识别、填充；移动应用APP功能拓展、处理量增加。另外，对于自然语言处理等其他新兴技术，也将进一步强化应用能力，拓展技术应用的深度和广度。

业务和财务反映企业运行的不同侧面，业财融合就是财务需要支持业务运营、日常管理和经营决策。同时，共享中心作为财务数据资源的集中池，拥有处理数据、挖掘数据价值的先天条件，因此，立足于企业发展，提供财务分析将成为共享中心未来的重要职能之一。在财务数字化转型进程中，共享中心对数字化转型的天然需求，在某种程度上领先于战略财务和业务财务。为进一步助力财务数字化转型，共享中心需要做好以下工作：一是理念变革，要提升数字化转型的意识，积极了解数字化技术。二是组织能力提升，要提高整个团队的数字化能力。三是资源支撑，要为数字化转型配备必要的资源。四是领导要重视支持企业的数字化转型。

上海电气集团财务共享中心总监 徐丹：

我们在进行财务管控体系建设的过程中逐渐发现，财务与业务连接紧密且复杂，如果想要实现财务的数字化，仅仅打通财务的数据网络是远远不够的，还需要将财务与业务连通，并且打通各关键节点，形成贯穿企业各方面管控的数据网络。不断编织、继续扩展这张数据网络，使之转变为更加全面，更加完善的数据库，通过对数据库进行梳理与治理，对数据进行建模与分析，形成可供企业使用的数据资产，这对于上海电气这样发展较早、业态丰富的集团企业来说并非易事。

实际上，在我们的数字化进程中，共享中心的建设优化正是我们不断前进摸索的第一步。在“共享先行”中，我们会首先遇到诸多问题与挑战，在全集团财务管控体系的建设引领下，我们将需要思考和探索的问题抛出，获得集团更广泛的关注从而解决问题。从技术产品层面上说，由于财务共享服务中心的服务范围面向集团所有员工，数字化技术手段的应用能够提高集团整体的财务数字化应用水平；从数据层面上说，财务共享服务中心沉淀着集团范围内的重要数据资产，因此，财务共享在集团财务数字化转型中起着重要的支撑作用。

世纪金源集团财经管理中心/财务信息管理部/财务总监 刘洪焘：

标准化管理是大型多元化企业集团信息化建设的根基，难度不仅在于财务共享建设过程中的梳理和统一，更在于如何建立持续规范的标准化管理体系，始终保持数据字典、业务规则等的科学规范。除业务流程外，主数据、核算规范、业务类型、业务表单、附件规则等同样是标准化管理的重要内容，在共享建设初期即对上述内容进行全面统一并纳入集团集中管控，能够解决共享建设过程中重流程、轻标准、先上线、后规范等常见做法所带来的潜在问题。

财务工作最大的价值不在于业务处理，而在于数据管理。在未来，依托财务共享建设以及后续不断的完善优化，核算、结算、报税、对账等业务处理性工作将越来越规范化、自动化，企业在上述工作中投入的人力和时间将越来越少，部分工作甚至完全摆脱对人的依赖。而伴随数据规范性、准确性、及时性的持续提升和数据内容的不断丰富，数据提取和解析等管理型工作将逐步成为共享服务的核心职能，共享中心在数据管理领域的发展空间将越来越广阔。

温氏食品集团股份有限公司集团财务部（共享中心）副总经理 邵旺志：

首先，关于新兴技术，我们主要有以下三方面的应用。第一，应用RPA技术实现网银交易明细的下载与导入，引入商旅商城付款对账票务机器人、贷款资料收集机器人、商旅平台价格搜集和分析机器人、定期报告录入机器人等多种自动化、智能化处理场景。第二，运用电子发票进行销项开票和进项发票的自动校验。第三，利用大数据技术，主要进行业务数据挖掘，为生产经营提供指导。作为农牧企业，我们早在九十年代就开始信息化建设，历史数据丰富，我们建立多维度的分析体系，希望可以不断挖掘数据价值。

其次，我再来谈一谈财务数字化和业务数字化的关系。第一，财务数字化的基础是业务数字化。我们于2015年提出“互联网＋”战略，建立采购平台、网上销售平台和生产过程管理平台，实现业务系统的数字化，而财务数据来源于业务，这也将促进财务数字化建设。第二，财务数字化可以倒逼业务数字化。以成本核算为例，财务数字化可以实现成本的一键核算，但需要大量的基础数据，因此我们从以前的生产人员的事后补录数据，到现在的现场录入数据，倒逼业务系统丰富数据，推动业务数字化。

海尔集团财务共享服务中心副总经理 孙蕾：

财务共享的转型升级，数字化落地的组织体系尤为重要。海尔财务从破除传统串联组织下的各自为政局面，到规划未来、引领双赢的管理会计体系；变事后报告，后台交易处理，为主动承接企业战略和转型驱动，建立以用户为中心，“按单聚散”的链群组织，搭建共创、共享、共赢的财务共享中心。在新的组织体系之下，海尔财务共享将过去以业务流程为驱动的窗口式服务平台实现并联升级，成为聚焦用户场景的全生命周期赋能的云端平台，为用户提供的是一种无缝、无界、无感的共享服务。全新的无界生态实现跨平台、跨组织、跨领域地聚焦用户场景全生命周期，实现赋能增值。除此之外，海尔以智慧、无感、数字化为目标，探索了多种智能化平台，覆盖了企业的资金、税务、费用、开票、月结等多个场景，为用户提供了全方位的无感服务。

财务共享的转型升级除了组织架构与业务流程的变革，更应该在企业战略中实现引领。随着企业数字化转型大潮的临近，越来越多的财务数据，经营数据都汇集在财务部门，凭借着不断发展的运算能力与日益完善的各种分析模型，财务团队应该成为企业内链接多生态多要素的共创平台，成为用户体验持续迭代的共享平台，成为实现多边增值分享的生态平台。在日益完善基础服务能力的前提下，不断提升自身的创新能力，财务应该成为企业颠覆变革的加速器与卓越引领者，成为推进企业数字化转型的强大动力。

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司财务部共享服务中心高级总监 李秀丽：

数字化背景下，蒙牛的新兴技术应用包括两个层面。一是新的工具和信息系统。我们于2019年初上线RPA，并将其内化形成自身能力，目前已有19个“小牛人”和员工协同作业；我们从2012年开始推广SAP，实现了供产销全流程的业财一体化。之后又通过财务共享服务中心的建设实现各系统间的互联互通。今年，我们完成了合并报表系统的更新，未来还将结合国家新政探索电子档案系统。二是新科技在财务领域的实战应用。供应商SRM管理系统、合同平台、VAT发票管理平台、税局系统互联，借助OCR识别技术形成全流程的智能化连接。实现以制式合同付款账期为标准，到期付款时自动生成付款单据，推送到报账系统和业务负责人的邮件系统，24小时业务无意见即付款单自动流转到EAS资金平台，通过银企直联完成支付，全流程提效70%。将AI技术主要应用于费用报销和智能客服，改善用户体验；将OCR技术和RPA技术相结合，应用于费用报销，将财务后端管控移至业务前段，起到风险预控的作用。

未来，财务共享的作用可以总结为引领和推动。财务共享服务中心具有得天独厚的条件，引领承接新技术的落地；同时，财务共享服务中心必须将技术转化为能量传递给其他组织，进而推动其他部门的变革。在上述过程会遇到顶层设计、复合型人才需求、持续创新迭代等诸多挑战，但这是挑战也是机遇，财务要借助数据资产转变为大数据中心，运用算法模型进行全景展示和趋势预测，形成企业的数字神经系统，帮助企业用数据进行管理、决策和创新。

中国太平洋保险（集团）股份有限公司财务共享中心副总经理 冯洁：

对金融企业而言，业财系统的互联互通早在共享之前就已经实现。目前，金融企业财务共享服务中心的业务主要集中于费用报销，因此在费用报销的流程优化方面我们投入了很大精力，应用了OCR、规则引擎等技术，打通了商旅系统、合同管理平台、会议管理系统等，实现了费用报销端到端全流程管理。

数字化转型会遇到很多挑战，我主要将其归纳为两点。一是数据不全。传统的会计核算仅仅是基于管理需求，因此得到的数据颗粒度不够，并不能满足现在数字化的诉求。二是分析维度有限。数据挖掘要支持业务决策，但一方面，所需的复合型人才少，培养周期又很长；另一方面，机器学习的投入成本大、周期长，这都极大地影响企业数据的沉淀，导致可分析的数据维度不能真正满足业务需求。

财务共享服务中心作为标准化程度较高的集中化作业平台，具有得天独厚的优势，是数据归集中心，也有数字化转型的基础，在数字化进程中，它可以帮助企业建立统一的数据标准，应用系统化和平台化技术，进一步提高数据可视化和可监控的程度。

美的集团共享服务高级经理 吴小勇：

关于数字化转型，我主要有以下思考。

第一，关于数据和数据标签。美的近几年在系统建设方面投入很大，业务线上化、系统化的过程，是给数据打标签的过程，也是企业数字化的过程。从终端销售到供应商的备料、库存，我们通过系统建设实现了流程与数据的全面拉通，再通过大数据系统实现经营状况的实时可视化，给企业的经营转型、变革提供重要数据支撑。第二，关于问题发现与价值挖掘。财务共享服务中心掌握企业庞大的数据资源，我们要站在公司全局的角度，利用大数据分析发现问题、整合资源、挖掘价值，助力企业转型。第三，关于优秀管理模式的传递。美的采用的是分权管理，集团下属事业部的管理模式各不相同，不同领域的管理水平也会呈现差异，财务共享可以将优秀的管理模式进行推广，助力事业部管理水平提升。

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