近些年，财务圈有一个很流行的说法，即高级的财务管理人员应该是企业最高管理层的“商业伙伴”（business partners） 。要成为最好的商业伙伴，这些高级财务管理人员除了要对企业的财务数据了如指掌，充分了解企业的业务状况和本行业的大环境之外，还要对各种影响企业经营结果的因素非常敏感以及能够根据所掌握的信息，做出适当的判断和分析，给最高管理层提供恰当的决策支持和建议。

比起以前记账、出报表、报销费用等简单的工作，现在越来越多的财务人员把工作的重点放到决策支持上。CFO以前的工作可能是以成本费用控制、财务报告和合规性申报为主，而现在的CFO越来越把工作的重点放在战略分析、长期规划、投资人关系、公司理财、兼并收购以及应付公司全球化带来的挑战等方面。这也许是许多财务人员的最终梦想。

《财资中国》近日专访了《财务分析：挖掘数字背后的商业价值》一书作者吴坚，请他分享他在财务分析方面的经验和思考。

吴坚，加拿大特许专业会计师（Canada CPA），英国特许公认会计师公会资深会员（FCCA）。1992年毕业于厦门大学财政金融系国际金融专业。曾就职于四大会计师事务所，从事审计工作，之后二十年多一直在跨国企业从事财务计划及分析工作，曾任某国际餐饮连锁企业的中国区财务总监。目前在加拿大一家大型零售企业担任财务总监。在企业财务报表分析、财务数据与非财务数据在分析中的运用、财务分析对绩效管理和决策支持的影响等方面，有丰富的实战经验。

TreasuryChina：财务分析应该从哪些方面入手？基本方法和工具有哪些？如何利用财务分析给企业决策做支持？

吴坚：我个人的理解是，财务分析应该先从了解企业业务开始。如果财务人员不懂企业的业务，财务分析就无从谈起，财务人员只能根据报表数字“纸上谈兵”，更谈不上通过财务分析报告为企业战略决策提供支持。

具体的分析工具和方法可以参照《财务分析：挖掘数字背后的商业价值》一书中的第二章节。基本概括如下：

1.报表数据分析：比率分析、数据制表、图形、文字说明；

2.短期决策工具：限制因素模型、外购或自制；

3.分析决策工具：本量利模型、成本效益模型、盈亏平衡模型、敏感性分析模型；等。

很多人可能会认为，财务分析仅仅停留于财务报表层面的分析。而企业的战略决策取决于企业高层对外部环境和业务营运状况的判断力，以及他们的决策能力、执行能力。其实不然，财务人员可以运用各种决策分析的工具，结合自己对经济环境的判断和对企业业务的了解，再利用各种假设，建立一个尽量接近现实状况的模型，进行各种数据计算、分析、预测等。还可以通过多种假设的使用，找出多种因素变化可能给企业带来的不同后果，为企业高层提供各种选择，进而帮助他们做出最终决策。

TreasuryChina：在制定预算中，如何“把不确定变成利润”？

吴坚：这个问题绝不是几句话能讲清楚的，具体内容可以参照《财务分析：挖掘数字背后的商业价值》一书中的第五章节。如何把不确定变成利润，大致的做法主要包括：

首先，找出不确定因素有哪些；其次，要预估它们各自对企业经营的影响具体在哪些方面，以及一旦发生的话，其影响的金额（包括销售额、成本、费用、利润等）有多少；

然后，对以上这些因素具体匡算之后，将它们放入预算或预测模型中，结合预算中的各种情况和条件，看这些不确定因素的影响是否可以避免或者尽量降低，适当进行取舍，从而达到节省成本、减少不利影响的目的；

即使无法避免和降低影响，如果能够比较准确地预测到它给企业带来的影响，也可以在预算的时候考虑应对之策。这样，就能将不确定、不可控的因素变成比较确定的因素。最后，形成完整的预算。其中的不确定因素已经转变成了影响利润的一定数值。

另外，做完日常预算以后，可以以三个月或一个季度为时间节点，对这些预算的执行情况做全面评估，将预算数据与现实数据进行对照，包括销售额、成本费用和利润等，分析影响因素，如公司策略变化、商业环境变化等，并将之加入到未来的预测考虑中去。这也就是书中提到的再预测。

TreasuryChina：您如何看待智能财务机器人的出现和RPA等技术的运用？

吴坚：智能财务机器人的出现和RPA的运用，很大程度上代替了人工的重复劳动，如输入财务基础数据和凭证、出具发票及对账单、计入存货进出和更新存货的数量成本等。但是，它们要完全替代人类的分析能力，还需要一定时间。

财务分析是一种复杂劳动，需要在了解大量数据的基础上，进行适当的汇总、分组、运算，再进一步做出分析判断。其所需的信息处理能力非常复杂，目前来说是机器所替代不了的。财务机器人的主要局限性在于与人沟通的能力，以及对复杂多变化的环境做出迅速判断的能力。因此，如果财务人员能积极参与到企业生产运营的各个环节中，提供更有价值的分析报表，为企业做好中长期规划、决策分析，帮助企业优化业务流程、建立绩效评估体系等等，在未来一段时间内是不会被机器取代的。

TreasuryChina：在您看来，近年来，CFO的职能有何变化？CFO如何成为企业的“战略合作伙伴”？

吴坚：毋庸置疑，随着企业经营环境的变化以及数字化和自动化变革的加深，财务的职能范围正在不断扩大，包括利用先进技术来控制和优化流程、利用法务知识控制企业经营风险，甚至制定薪酬福利制度以激励员工，总而言之，与数字有关的一切工作都与CFO紧密相关，因此CFO必须具备高度的数字敏感度。

其次，仅仅停留在报表上的数字远远不够，CFO还要有挖掘数字背后业务秘密的好奇心和能力，通过对数据的分析提供有价值的服务给营运部门和高层管理人员，成为战略合作伙伴。所以我个人认为，在挖掘和利用数据时，首先，在数据选择方面，要看业务部门的需要，如对方想了解生产效率，财务部门就要以一定的衡量指标去收集和提供相关的数据；其次，在数据来源方面，不能拘泥于财务部门内部的报表或系统，还可以多渠道获取，如仓库存货管理数据，业务部门的运营数据等；在数据解读方面，要深入到企业营运管理的方方面面，如参与企业的物流货运管理、人员工资与工作效率的分析管理、电子商务的收款和支付系统的设置等，才能真正了解这些数据代表的意义。