应对后疫情时期不确定的商业未来，我们持续在行动。

上期，我们回顾了川豫地区能源行业企业的疫情应对策略。本期，参与此次研讨会的代表将分享各自企业在数字化转型、业财融合和财务管控等方面的探索和实践。

在这个特殊时期，要想帮助企业从容应对未知和变化，专业会计师必须更深入地思索这些重要议题。

研讨会嘉宾阵容

主持人：

四川旅游投资集团财务负责人、ACCA会员陈刚

对话嘉宾：

• 河南豫能控股股份有限公司总会计师、ACCA会员肖合燕
• 延长壳牌四川石油有限公司财务总监、ACCA会员杨毅
• 四川水电投资经营集团财务主管、ACCA会员张明蓉
• 东方电气集团税务经理陈蕾
• 某国企财务经理、ACCA会员海倩
• 成都天府华侨城实业发展有限公司项目会计主任、ACCA会员杜娟

数字化转型，重点关注哪些问题？

01

前期架构设计

要突破数字化转型难点，必须聚焦战略规划和顶层架构设计。

“数据如何在不同的模块或者是不同的业务端口进行比较完美的调取，系统与系统之间如何兼容是我们一直在思考和解决的问题。” 四川水电投资经营集团财务主管、ACCA会员张明蓉表示。

延长壳牌(四川)石油有限公司财务总监，ACCA会员杨毅认为：“建立大数据平台的过程有很多痛苦。因为技术在迭代，我们六、七年前做蓝图的时候，可能没有办法预料到现在的技术，这就需要不断学习和优化。”

“要建立整体的IT蓝图和战略，把地基和框架打好，同时 要兼顾技术的迭代，让架构系统足够灵活，以便在未来可以不断延展。”

河南豫能控股总会计师、ACCA会员肖合燕则提到了综合性集团设立财务共享服务中心需要思考“是自上而下还是自下而上”的问题。

肖合燕分享到：“豫能控股是河南投资集团下属公司，财务共享中心是从集团层面来建设的。河南投资集团作为一家省级资本运营公司，涉及的产业较多，做财务共享中心建设时经过了一到两年的探索， 最终在战略架构上确定了由集团来统一规划、统一部署、各板块实施、集团集成的思路，建立了“1+5”的财务共享中心的框架模型。”

1是指河南投资集团总部的管控中心，负责顶层设计、统一搭建财务共享服务平台、实现管控加服务的功能。 5是指投资集团旗下的5个相对成熟和标准化的板块，分别实施和应用财务共享系统，但受总部IT、业务、运营、和财务安全的管控。

“‘1+5’框架模型的设计一方面有助于集团公司更好地承担服务战略功能和市场运作的功能，加强全级次的财务监督来推进整个经营模式，包括运营对象、投资方式、盈利模式和体制机制的转变。另外通过搭建信息化系统平台打通集团内部信息流通和管理障碍，实现‘ 资本权利上移、经营责任下沉、数据资源汇聚’。”

02

财务部门的参与度

在数字化转型的过程中，财务部门需要作为项目组的一部分去全程参与、提需求、反馈，从而保证系统在最后交付时是财务部门真正想要的。建立财务共享服务中心，是很多集团企业数字化转型中很重要的一步。

从前期建立财务共享服务中心到后期管理财务共享中心，企业前端财务部门的参与是非常重要的，延长壳牌四川石油有限公司财务总监、ACCA会员杨毅对此深有体会，她说：“共享中心离业务相对较远，密切的沟通非常重要。我们财务一定要和他们保持紧密的关系，多交流，多换位思考。经过这些年，我们才逐渐意识到，财务不是一个支持部门，它是企业的有利抓手。 财务能够帮助企业做好价值判断，所以它不仅是支持者，更是一个引领者。”

03

标准化的重要性

对业务缺乏了解、流动性大，是财务共享服务中心人员的普遍特点。因此，如何 传承知识和技能变得尤为重要。

延长壳牌四川石油有限公司财务总监、ACCA会员杨毅提到：“知识应该通过体系而不是人固化下来，实现传承。撰写详细的标准化流程和工作指南是复杂和痛苦的，但通过 标准流程、数据存储、资料管理和培训体系的建立，效益是会逐步显现的。”

业财融合和财务管控面面观

业财融合是很多企业近几年关注的重点。

成都天府华侨城实业发展有限公司项目会计主任、ACCA会员杜娟分享到：“我们公司的 经营指标会下发到每个财务人员，以推动财务部门与业务部门的对接，帮助经营指标的顺利完成。这是财务向业务下沉的一个有效方式。

另外就是 狠抓培训。财务部门和业务部门的培训通常安排在一起。通过培训，财务部门可以了解所有业务部门的情况，业务部门对财务的工作也有所了解，这样一来，双方在工作中的沟通就比较顺畅了。”

四川水电投资经营集团财务主管、ACCA会员张明蓉也表示，水电投资经营集团将经营部和财务部进行人员融合，以避免在遇到难题时互相踢皮球的情况。

财务管控也是大型集团企业重点关注的话题。

东方电气集团税务经理陈蕾提到：“我们在财务管控方面主要以全面预算管理为抓手，加之大额资金的管控。待全集团财务共享中心上线，以及借鉴更多的数字化转型工具后，企业将会释放出更多的精力，更好地发挥财务管控的效果。”

海倩

某国企财务经理、ACCA会员

集团财务管控目前采取的是一个相对垂直化的管理手段。

在人事关系组织方面，首先集团会委派财务总监到下属二级公司，他们对财务事项与管控拥有一票否决权，这在经营管理决策方面起到比较强的控制力；其次，我们每年会对所有财务人员进行全面的摸排，从中甄选部分比较优秀的财务人员，进行人员交流，实现人才能上能下。

在资金管理方面，我们搭建了一个大额资金的监管系统，实时监控下属企业每日资金头寸，大额资金集中上收到集团资金池统一使用。

在业财融合方面，我们会在财务部设置一些专人专岗，延伸到项目前端，对项目进行全方位和全程的把控，在项目投前阶段管控风险，做好提前预警。作为集团财务管控手段之一的财务共享中心的建设正在推行中，怎样实现最大限度的标准化，是目前我们还在进一步思考的地方。

杨毅

延长壳牌四川石油有限公司财务总监、ACCA会员

我们的财务部有两个团队，一个团队做传统的会计核算，另一个团队做业务支持，基本上公司所有主要的业务决策，都有专门的财务人员去进行对接。财务深入到业务决策的各个环节中，为业务提供价值提升。

在业财融合的过程中，我们也面临了一些挑战，首先是人员能力的问题。业财融合不仅是财务需要了解业务，业务人员也需要具备一定的财务知识。这一方面，我们还需要做进一步的提升。

其次是数据化工具的运用。业务越来越复杂，如何更好地分析预测、提供前瞻性的建议，目前只靠人工的方式方法会有一些力不从心。加强数据化工具的应用是一项挑战。

肖合燕

河南豫能控股总会计师、ACCA会员

在业财融合和财务管控方面，我们主要做了3个方面：

第一，我们建立了一个 矩阵式的柔性团队。对于规范化的财务职能包括资金、税务等，我们从上到下打通了财务人员，成立了专门的团队提供服务。除此之外，我们会根据每年的战略和业务重点，成立专门项目团队，直接深入下嵌到业务前端，为业务服务，结成矩阵式的管理和团队。

第二，我们搭建了 财务共享中心的运营体系。基于大数据技术，财务共享中心实现了直观多维实时动态的监控。财务共享之后有利于财务人员专注于业务和战略。

第三，内部管控上，除了以全面预算为抓手之外，我们推行了 精确化、精细化和精益化的三化管理，以此提高我们财务管控的水平。

后疫情时期，能源行业还好吗？