采用什么预算策略和企业的财务战略密切相关。为此，我们为了使读者更好的理解预算与战略的关系，对企业财务战略总结如下。

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财务扩张战略铁三角的三个角，分别是收入、利润和现金。从某种意义上说做企业的过程就是做这个三角的过程，企业越大这个三角就越大。很多人认为在企业扩张的过程中，因为时间、资源投入等各方面原因很难把这三个角同时做的特别大。但是，有一家公司做到了，那就是苹果公司。

一、苹果公司的财务扩张战略铁三角怎么做大

的乔布斯把苹果公司的三个角都做得非常大。

第一、苹果公司的收入非常高。

第二、它的毛利率也非常高。苹果公司的毛利率一般在40%以上，当利润率低于38%的时候，苹果管理层就开始紧张，想方设法把利润率恢复到40%以上。同样的一款手机，在成本相差不大的情况下，其他品牌都只卖两三千，苹果只卖到了五六千。

第三、苹果公司的现金流也非常好，其他企业的财务总监都在犯愁没有钱，而苹果公司的财务总监，却在犯愁钱太多怎么办。

据有关数据显示，苹果公司账上的现金储备约2000亿美元，折合人民币13，000多亿，苹果公司的财务总监面对这些钱非常犯愁，没办法只能给股东分红。可是一给苹果的股东们分红，股东就非常不高兴，埋怨财务总监不应该分红。可是苹果公司的财务总监也很委屈，找不到其他的投资渠道。股东们强烈要求把钱放回苹果公司，因为这样的投资回报率最高。分给股东，股东们也找不到更好的投资渠道。除了苹果等极少数公司，绝大多数的公司都没有齐头并进的把这三个角做好。所以在某个时间段，重点做好某一个角就成了企业财务扩张战略的选择，与之相适应的也称为企业预算起点的选择。

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二、三种财务扩张战略是企业选择预算起点的重要因素

• 利润优先型：提升现金流换取收入扩张

收入可以用“市场份额”这个词来代替。所谓“牺牲现金流换取收入扩张”就是保持利润不变牺牲现金流来保证收入和市场份额的迅速扩张。这种策略可以用两个通俗的字来概括就是“赊销”。

使用这种方法的企业有一个前提：自己有钱，或者是股东投资人有钱，或者跟银行有千丝万缕的股权关系。如果企业账上没有足够的现金流，是肯定不能用这种方法的，否则企业只会死得快，死得惨。

【案例】中联重科的“现金流战争”

三一重工和中联重科，都是在湖南长沙做重型机械的企业，两家企业的产品和规模都非常不错。其中三一重工是纯民营企业，而中联重科虽然现在也是民营企业，却是改制过来的。

这两家企业在竞争的过程中使用了很多方法，其中中联重科就用了现金流战争的这种做法。以前买三一重工的设备，需要付2到3成的首付，而中联重科因为账上的现金流丰富，直接把2到3成的首付降为零首付，一下子就把三一重工的客户抢过来不少。之前与三一重工之间还有一定的差距，中联重科用了这一招后，就把自己的市场份额提高到与三一重工不相上下。后来三一重工也用零首付这种方法抢占市场份额，虽然抢回了一部分客户，但是三一重工的资金储备在上市过程中出现了一些问题，迫于资金压力，又不得不恢复到三成首付的做法。

这就是典型的用现金流换取收入的方法，站在中联重科的角度上，这种方法用得非常成功。

• 现金优先型：牺牲利润换取收入的扩张

企业迅速扩张的过程中，一定要保证现金流，在保证现金流的情况下，可以用牺牲利润换取收入增长的扩张。

使用这种方法的案例非常多，最为熟知的就是小米。人们在谈论互联网思维的时候小米公司屡屡被作为范例，互联网思维最早是百度的李彦宏提出来的，却被小米发挥到极致。

【案例】小米手机牺牲利润换取收入扩张

2011年，小米刚问世时才卖1999元，而那个时候与小米竞争的其他品牌手机都卖4999元或4600元。一个人去买衣服，商场打九折，顾客往往没有感觉，打七折，顾客会有一点点感觉，如果打五折，顾客才会很有感觉。小米不到2000元的价格，就相当于打了五折，所以小米手机一下子卖得很火。此时，小米手机基本上是不赚钱的，但只是前面的30万台不赚钱。后来小米第一代手机推出一周年的时候，卖了352万台，直到今年，小米号称要卖掉4000万台手机。

小米手机只有一小部分不赚钱，到后来赚钱的时候，小米手机的毛利高达650元到700元。360的周鸿伟看到小米手机做的非常火，也想试试，于是开始调查生产手机的各项成本。调查结果出来，连他自己都吓了一，一开始他也天真的以为小米手机不赚钱，调查完才知道一台小米手机的利润就有600多元。

小米手机刚问世的时候成本比较高，但是电子元件的价格随着市场的变化会慢慢下降，于是开始的时候要想办法少卖一些，因为卖得越多；赔得也越多。所以小米手机最典型的营销手段叫做“饥饿营销”后来手机产量越来越高，并且原材料价格越来越低，这时候就可以多卖了。

小米在迅速扩张收入的时候，也没有忘记现金流。用户购买手机的时候，通过支付宝等线上方式把钱付给小米，小米用这部分钱去买配件，然后生产，生产后再寄给用户，整个过程中现金流非常健康，只是牺牲了利润。

• 实务型策略：提高现金和利润，控制收入增长

实务型策略是财务咨询公司比较喜欢使用的一种策略，所谓实务型策略，就是不着急扩大收入，也不着急抢占市场份额，更无所谓谁是行业老大，一心只想要利润，其次是现金。不赚钱的生意不做，不给钱的买卖也不干，通过提高现金和利润额来控制收入增长的节奏。

比如，一位财务老师，如果课讲得非常好，那么他的课程订单是供不应求的。我刚开始上课的时候，课程并不多。可是过了不久，听我讲课的人越来越多。曾经有一个单位给我打电话，让明年不要接别人的课，只做他的企业就好，一年至少200天有课上。可是我觉得，身为一个老师，不可能365天，每天都上课，一年最多能讲100天课。因为老师要做研发，要写书，还要休息陪家人。正常情况下，一年讲100天课是比较正常的，后来我讲课的邀请越来越多，就想把时间控制下来，原来一天课1万块，后来变成2万，一天甚至5万，提高价格，提高利润，来控制收入扩张。再后来，发现只提高价格也不行。有一次一个央企给我打电话，说全国各省的总经理都来总部开会，想让张老师去讲课，时间定在了某月26日。张老师说这一天已经有安排了，这个央企的培训项目负责人，让张老师把那边的课推掉，并且愿意承担为此产生的全部违约金。遇到这样的客户，张老师觉得光提高价格还是不行，必须要在第一预定课程的时候就全额付款，去机场之前先问问助理课程费有没有到账，如果没有到账，视同取消，这样通过现金流的方式，人为的控制收入的增长。

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