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作者： 张皓凡

来源：我可能不是猎头（ID：ksc00133）

盟主导读

一个创业型公司需要的是快速的发展，高效率的提升，所以稀缺的人才对一个公司的壮大起到一个无比重要的关系，但是管理者找不到人才时，是因为你付不起钱，还是管理者对一个人才的定义不到位呢？

首先要界定一点，我们接下来探讨的是创业公司的人才范畴，而不是成熟企业的用人策略。因为这两者的用人逻辑和薪酬体系是完全不同的。

在通常的印象中，大公司有更强的实力，所以就应该有更强的给薪能力，雇得起更贵的人才。而创业公司钱少资源少实力弱，因此只能用更便宜的价格来将就着招人。

我如果说这种观点是错误的，请不同意的读者们先按捺一下蠢蠢欲喷的激情，看看我是如何把这个“天大的错误”给自圆其说的。

1

人才估值的几个误区

1. 人才估值是人才能够给企业带来的价值，而不是人才的成本。

创始人在引进核心人才时一个最大的误区就是把人才的成本当做价值。本质上你谋求的是这个人能够给你创造什么价值，而不是你要支付给他多少钱。就像在股市中，老手一般都知道越便宜的股票看似便宜，但却是没有什么上涨可能的，反而是那些贵的股票，你越觉得它贵，越不敢买，它越涨。

投资人在计算一家企业的估值时，更在意的是未来上升的空间如何，眼睛紧盯着的是预期和现有估值之间的价值差异，至于对于现有估值的推敲，则更多的是一种讨价还价的手段。

2. 即使谈到人才的成本，隐性成本也许要远高过显性成本（工资和奖金）。

来看一个简单的场景吧：

你的公司面临下一轮融资，核心估值逻辑是大客户交易额的提升，经过分析，新增大客户资源是达成短期目标的主要手段。

两个候选人，一个50万年薪，客户资源相对薄弱且间接，但价值观、潜力、融入感要好一些；一个年薪100万，大客户资源可以直接落地，但未来潜力有限，个人调性和公司也有冲突。

这样复杂的情况下，你会选择哪个？

其实人才的隐性成本还会包括很多：沟通成本、团队成本、态度成本、管理成本、道德成本等等。

这些成本不像支出的工资、福利和奖金，都很难量化，不会体现在你的财务报表中，但最终都会通过你的事情是否可以办成，你的目标是否可以实现上显现出来。

正因为很难量化，所以当很多公司做败了后，你让创始人总结原因，很多人其实说不出来，只能是模糊地归结为团队不给力，但为什么不给力，并没有明确的结论。

这其实就是人才的估值逻辑出了问题，这方面出了问题是典型的慢性病，通常会杀人于无形，治疗起来也就没那么容易。

3. 候选人的现有薪资不是你建立人才估值模型的主要因素。

我们试想一个极端的场景：

你有一个项目交给一个不要工资的人操作，你貌似省钱了，结果项目做砸了，你赔了钱；另一个人要你30K一个月，把项目做成了。

你会选哪个？

在这个极端化的案例中，选择自然是简单的，但为什么在实际的操作中，总会有人屡屡犯相同的错误——捡便宜的。

我想核心点可能并不在于人才管你要多少钱，而是他能帮你解决什么问题。

大多数的决策者在结果无法预知和掌控的情况下，也就是在收益无法预估时，通常的本能就是降低成本，但这和饮鸩止渴又有什么不同呢？就像现在很多猎头公司，雇用的都是极便宜的小白，结果人均产能超不过20万一年，你说老板是赚了还是赔了？

4. 横向薪资平衡让无数创业公司的人才估值体系惨不忍睹。

在无数的案例中，我们都看到这样的状况：

这个人能力和我现有的团队也没有太大的差别，他怎么要15K啊，我现在的人最多也就是10K；这个人虽然能力还挺强，但也没到值30万的地步吧，我现在的人虽然不如他，但薪资可比他要低得多啊…

于是在这样一波又一波的博弈和平衡中，牛人始终进不来，公司的人才结构也就始终得不到升级。

5. 在创业公司核心人才引进个案中，市场薪资数据对标其实是个伪命题。

市场薪酬水准是一个共性的范畴，中间还会因为统计口径的设定带有片面的倾向。

而创业公司的核心人才使用通常都是极其个性化的，给企业带来的价值千差万别，促成价值达成的体系和文化也是各有特点，于是人才在企业中价值输出的路径就会带有极强的互动与动态的特点，很难用一套统计学数据就给框定了。

2

创业公司不该有雇不起的人

1. 创业公司的人才估值模型——其实很简单：

人才估值 = 人才创造价值 – 人才成本

没错，你没看错，就是这么个简单的公式。但无数的创业公司就折在了这么个简单的公式上。

大家都能想出并理解这个公式，但大部分决策者只会把眼光死盯在人才成本上，这应该是人性的盲点之一。道理很简单，成本是可见的，收益却是模糊不确定的。于是大家都有选择性忽视。

我建议的解决方案就是把着眼点从成本上稍稍离开，转而死磕“人才创造价值”上。

为了解决这个问题，公司要有明确的战略，实现战略的路径，对可实现路径的人才要素做深入盘点，对于战略实现要点最好能有定量的分析，清晰地知道该用什么样的人，建立帮助人才实现价值的平台、环境和激励机制，快速迭代，把人才创造价值这个模糊的概念引向可评测的状态。

这样，成本就不再是你纠结的事情，“雇不起”这件事就在一定程度上是伪命题了。

一句话，你必须清楚知道你在引入人才这件事情上，你做的是个赚钱的买卖，还是赔本的买卖，这个钱该怎么赚，风险在哪里，风险管控的机制是什么，何时该止损，何时该增持。

2. 创始人在筹划引进核心人才时该问自己的几个问题：

1. 战略目标是什么？清楚了没有？

2. 实现战略目标的路径是什么？可行吗？

3. 这个人过来主要是帮我解决什么问题的？

4. 什么样的人可以帮我实现这样的目标？

5. 这样的人市场上有吗？别只是自己想象。

6. 这样的人该怎么吸引？渠道有哪些？

7. 这个人来了我该怎么明确界定他的业绩？

8. 他帮我实现的这个目标的价值到底有多大？

9. 他来实现这个目标在环境、氛围、软硬件条件、激励机制上的要求是什么？怎样具备？

10. 如果这个人不行，止损线怎么设定？

3

创业公司为什么“雇不起人”？

1. 人才定位不清

你一个20人的公司，非得想要一个资深的HRD，你让人家过来解决什么问题啊？人家要你个大几十万，你给不起，你说这是钱的事情吗？

你一个仅仅50万用户的APP，非得找一个大数据和高并发领域的大拿，人家要你一百万，你跟人各种砍价。这哪是钱可以解决的问题？

2. 自己的事情没有想清楚，妄想来了一个高人，你的问题就迎刃而解了。

前天见了一个之前的候选人，这两年创业，虽然做败了，但对于失败的原因反省那叫一个犀利深刻，远比那些所谓的“创业成功者”在成功之后的鸡汤有益得多。

他就有一句话：所有的创业项目没有会因为钱的问题失败的，如果你认为是钱的问题，那就说明你对你所做的事情根本就没想清楚。

同样的话我完全可以用在人才引进上——

所有的人才问题都不是给不给得起钱的问题，而是你对于这个人如何给你带来价值以及带来多少价值根本没有概念。

你如果把自己的事想清楚了，知道什么人来了能给你带来正向的价值，那么即使手头钱不够，借钱来雇人都是值得的。这就像如果你知道一支股票稳赚不赔，你会不会借钱去买是一样简单的命题。

所以基于这点，我才会说，创业公司就不该有雇不起的人。

3. 用不起，还是不会用

很多老板在决策高成本人才的时候手都会哆嗦，这与其说是你在为这样的成本含糊，倒不如说是你对于如何能从这样的候选人身上挣到钱没有信心。

你如果很有把握把牛人搞过来并能帮你解决一个或几个有价值的问题，你在决策时就不会那么纠结。所以这是如何用人，并从当中“榨取剩余价值”的过程，和用不用得起也没太大关系。

确实有很多的创始人请来了一只会生金蛋的母鸡，但非得把这只鸡炖汤喝，美名其曰“价值认同”，这不但是对这只鸡的摧残，也是对整体社会人才资源的浪费。

4

大公司反而会有更多的“雇不起”

公司大了，员工的个体价值会下降，除非是那种天才型的选手，否则没有什么人是不可或缺的。因此整体的体系会显得更加重要，既然是一个整体，薪资的横向平衡就是重要的考量因素了，因此当某个人的薪资要求明显高过公司所规定的界限时，只能是放弃。

而且公司那么大的体量，某个人牛不牛逼，能不能干，对于整体所产生的作用是基本可以忽略不计的。况且，你不来，有的是人愿意来，雇主品牌在那儿呢，总会有人来投入大熔炉的。

创业公司是个人英雄主义的温床，有时一两个核心人才的加盟，确实可以起到起死回生的作用，所以人才的估值逻辑和估值体系是完全不同的。

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