创业者必须明白，公司处于不同阶段，所需要的人、需求和组织驱动力量是完全不一样的，如果离开公司所处阶段去谈组织、谈文化，那是纯粹的教条主义。如果盲目地把别人的成功经验加之于自己身上，这对创业者来说是一场灾难。

另外，一提到组织和文化，许多创业者更多地是执着于战略、模式，只关注事情层面，这其实是不对的，创业者应该更多地关注“人”这个层面。因为事情、战略再清楚，都必须通过“人”来落地。

初创期关键：创始人驱动

一家正处于初创阶段的公司，无论是1个人，还是100个人，都是靠个人驱动的，这里的“个人”指的是创始人。

那么一个创始人到底要具备什么样的特性，才能驱动公司的发展？在我看来，优秀的创始人一定的特质：

第一个特质叫“愿力”或”企图心”。

也就是你创办这家公司到底想做什么、愿景是什么？比如，除了缔造团队、创造自己的人生传奇以外，你想如何通过自己的产品或服务改变世界？虽然这句话听起来有些虚，但这实际上才是支撑一个创始人真正走长远的动力。

很多学者都发现一个现象：那些真正改变世界或者某个行业的人，绝大多数都是相对边缘的人群，而不是某个行业所谓的“专家”或“行家”。于是许多学者便开始探索，究竟是什么原因使得那些被主流价值观或主流社会忽略的那群人，最后成长为一个成功的创始人。其实最关键的就是“愿力”。

过去十年中，有无数设计、互联网行业的从业者都想过建一个综合性的服务交易平台，并踏上了创业的征程。但当他们在坑里挣扎徘徊的时候，因为没有足够的愿力、企图心，最后选择“换牌”、“弃牌”，而不是把一手烂牌打成好牌。我没做过设计、也没做过互联网行业，却最终成长为这个领域的领导者，其实本质区别不在于能力、格局、视野，而在于我们有很强的“愿力”使得我们一直坚持，熬过了最艰难的时候。

十年前，我们觉得实体商品有各种电商平台在交易，为什么第三产业的服务不能够有一个平台？于是便靠着这样一个大趋势的判断，我们开始了创业的征程，并坚信平台本身也能够获得成功。

第二个特质叫进化能力、成长能力。

实际上绝大多数创业者，不可能在万事俱备后才开始去创业。创业者最开始可能起于梦想开始创业的，但他当时可能并不完全具备创业所需要的能力。

先让自己变成一个真正的产品经理。

大家都知道创业初期各种产品模式需要不断迭代、进化，产品经理几乎是一个互联网公司最核心的一个职位，因此如果我是公司的创始人，却连产品经理都做不了的话，那就根本没办法推动这家公司的发展。

将自己从一个产品经理进化成一个CEO。

因为要经营一家公司，实际上是一个系统工程，需要考虑资本运作、公司治理、带团队等各个方面，不是只把产品做好就可以的。因此，创业者一定要将自己从一个产品经理进化成一个CEO，这是一个创始人真正的成长之路，不经历这条路，创始人是不可能把公司做得非常大的。

“警醒”，这是一个创始人的核心能力。

创业者需要时刻警醒。比如我做过记者，所以我一开始创业时肯定知道如何做PR、广告、市场去进攻，但是我选择了隐忍防守，什么叫隐忍防守？就是当大势没到来之前，要先练好自己的内功，不断迭代更新产品，这样去外界秀的时候才有底气。做平台是一个慢生意，即便是滴滴——最标准化而且资本迅速催肥的一个平台，都仍然还在路上，所以要成功就要能慢下来。

创业公司发力进攻，一定是当整个商业闭环已经形成了，才有胜算。对于初创期的企业来说，隐忍防守不是高调与不高调的问题，它关乎着生死存亡。

当公司拿到融资后，许多人是一片进攻之心，创始人这时应该做什么决定？要按住冲动，明白自己所处的阶段，时刻对未来保持敬畏，对当下保持警觉。如果你的公司顺风顺水、越铺越大，要有意识地注重内功的修炼，没练好就应该往回收一下。

因为创始人哪怕在最得意的时候，也要保持警醒，明白你的危险和致命的弱点在哪里。如果疯狂进攻、过早把现金流耗掉，那这家创业公司可能就会死掉。你要按得住冲动，耐得住寂寞，很多公司不是穷死的，也不是饿死的，而是撑死的。

绝大多数时候，公司始于创始人，也受制于创始人，甚至死于创始人。创始人可能会成为公司发展的瓶颈，公司的每一步成长真的是非常受制于团队自身，它是否能够随着公司的发展去逐渐的成长，很多时候创业公司最大的竞争对手不是你所谓的竞品、对手，是能否突破自己的瓶颈。

来源：A轮学堂