内容来源：9月19日，2020中国管理会计实践论坛在深圳隆重举行。大会的压轴环节是精彩绝伦的高端圆桌对话，6位财务大咖思想交锋，思维的前瞻性，对市场的敏感度，对业务的掌控性以及对财务的知悉度，侃侃而谈又运筹帷幄，足足进行了两个小时，不断把论坛氛围引向高潮。

本文整理自圆桌对话内容，方便大家回顾学习。

16680字 | 30 分钟阅读

对话主题：

『后疫情时期，如何优化财务管理体系实现企业的突围与重构』

主持嘉宾：

刘燕 广州宝祺来科技有限公司财务总监/CMA

对话嘉宾：

魏美钟 原浙江大华集团副总裁，现任每刻科技CEO

于钦芳 劲嘉投资控股有限公司副总裁/CMA

蹇利 广州奥马冰箱财务管理部部长/CMA

汤军 原华为终端副总裁、深圳市物联网协会联合执行会长/CMA

郭力 金融工程博士、创展谷投资部总经理

会计核算脱纸的影响和展望

主持人：

我知道魏总有两个梦想，第一个梦想是他在年轻的时候就说，“我希望在计算机普及的时候，在应用企业管理的环节中，我可以把记账凭证变成财务报表”。这个愿望在大华用了8年，在大华第二个8年，也就是15年为第一个梦想升级迭代。那第二个梦想是什么？

刘燕 广州宝祺来科技有限公司财务总监/CMA

魏美钟：

我1988年还在学校读会计专业，写代码，写几个组件计算就出来了。如果会计能用上计算机软件，是不是能从记账凭证一直到出报表都能自动。

那个时候学会计总觉得记账凭证记什么、干什么都要死记硬背，很辛苦。当时想到了自动化那一天肯定会实现的，如果都自动了，为什么要一个月结一次账呢？手工一个月结一次账挺烦的，并且很容易出错。我就在想每天都能出报表就好了，报表结算时间按天为单位，当时就有这两个朴素的想法。

真正到了2004年到了大华，当时公司还非常小，我负责财务，后来又接管了ERP。那个时候的想法是，ERP归我们管的话，我这个梦想就会实现。

之后我就花了一个月把两套ERP（因为仓库和财务的不通）同时上，半年后并在一起，一个错都没有出。在2008年1月2号，我们切换到金蝶K3，这个花了20天就切上去了，估计全世界没有换ERP 20天就能切换好的了。关于ERP首先要会用，我要自己开发，同时供应商、客户协同都是自己开发的。金蝶每个做的供应商协同一直到对账开票大华用了很多年，也都是之前的基础。

回过头来看后面8年，大华能不能从一个月变成半个月报表，再逐步往天走。2017年一直在做，但是由于空降的总裁就停掉了。现在我想把这个梦想由每刻科技实现，每刻科技明年可以帮助很多公司逐步往这个方向走，我们已经积累了1000多家客户，明年会帮一部分客户实现半个月或者一周，甚至实现一天完成。如果将来这个模式能普及的话，我相信这是对现代会计的一大贡献。

这个事情我已经思考了30年，从1990年工作到现在，这30年一直有这个梦想，当然这个梦想还没有实现。今年可能每刻自己会实现，因为我是纯做服务的，我们有制造，现在我们自己开发有可能实现。

魏美钟 原浙江大华集团副总裁，现任每刻科技CEO

主持人：

感谢魏总分享的第二个梦想。魏总在做的事情更多的是解决财务的痛点以及经营者的痛点，我期待着梦想成真的时刻。

第二个问题，也是于钦芳于总抛给您的，今天一天的大会都是数字化，都是电子发票，我突然感觉，9月1号宁波第一张电子发票开出来以后，财务人有点茫然，对于财务管理有什么样的影响和冲击？

魏美钟：

这个（电子发票）来了我很兴奋，因为我等待了很多年。

我在2010年就想在大华电子化发票。2016年大部分银行已经有电子回单了。我当时和建行谈，后来工商银行来找我，想跟我合作，我说你能不能把回单和ERP接起来，不来打印了。结果搞了半天他们也没有给我结果，总行也没这方面的打算。

其实我们已经这么做了，没有电子化我也不打印，大部分在手上的入库单都放弃打印了，后来因为电子商务会偷税漏税，就否掉了。

按照我的观点，应该是从专票开始，这样大企业就会上，大企业上供应商就会上。但是我们走了相反的路，普票是小企业上。这个时候终于期待到了机会，在2018年，每刻就投入了足够多的研发，把电子单做出来。现在刚好迎来了风口，做了一个有准备的工作。

现在很关键的是，原来的会计核算流程全部基于纸来传递数据，无纸化到来是一个巨大的变化，一旦无纸化，这个流程将会被改变，这个改变会颠覆整个中国的会计界。

大家感觉好像很简单，但实际上会颠覆会计处理流程，并且颠覆会计的分工体系，也会颠覆业务部门有关的岗位流程。这个转变我前面讲了，中国会成为全世界第一个真正会计核算脱纸的国家，如果会计核算脱纸，就为我前面讲的实时结算打下了很好的基础，这个基础是全世界不具备的。

欧美国家还是A4纸打出来的，账做完，请人来扫描，扫描完凭证关联好。澳大利亚、美国都是这样的，这次我们就彻底脱纸了。恰恰是因为最近中国15年来的高科技快速发展，人民思想高度简化，特别是互联网发达以后，年轻人思想都变得非常有活力，政府也支持这种活力，这样我们中国就能加快成为全世界会计、核算无纸化最快的。

有了这种基础和土壤，会计一定会在接下来10-20年中国土地上发生翻天覆地的变化。过去100年，中国在现代会计管理当中没有什么贡献，接下来就是我们该贡献的时候。我相信会很快，不仅仅是我一个人，我相信有很多实业界的也会有所行动，还得靠在座企业界努力。

关于业财融合

主持人：

感谢魏总的精彩分享。下面是问于总的问题，魏总从CFO变成CEO，是从财务走到业务。您是做业务的，您早上就说了一句话，财务走到业务，或者业财融合，了解业务是挺难的，但是业务走到财务挺容易的，我想问，您何出此言？

于钦芳：

于钦芳 劲嘉投资控股有限公司副总裁/CMA

都是很多个人感受，与我成长的经历有关。我本科阶段是学营销的，业余时间学财务管理，财务管理属于第二学位。毕业之后连续干了十年营销，五年国内营销，五年国际营销。这是第一个十年。

第一次做国内营销的时候是2000年初，被派到日本市场去，日本对预算要求很严，派过去的人都是搞销售的，做预算的时候领导说你搞业务的，你来搞。正好我财务是第二学位，我做了完整的费用预算，报到市场部。他们一看这个做得挺好，直接合并就可以。这是我第一次感受到财务对公司的帮助。

我在三一重工，从2006年开始，在印度、德国、美国跨国性的投资论证，尽管有汇丰这些公司一起做，但是公司内部总得看得懂，或者能够从另外一个不同的层面看一下这些事情。当我们做跨国投资时，财务背景又有一些帮助。比如回收期、静态、动态、汇率怎么样折算，汇率是不是稳定，就从市场层面上看。人家说这个小伙子还可以，财务和市场融合得多了就会思考另外一些问题。

2010-2015年我在郑州宇通集团做战略与投资。战略与投资还是营销背景带来的基础，投资是除了前瞻之外还加了财务功底。然后2015年来到深圳，一直做战略投资，延续了以前的工作。

投资过程中，我们会发现很多问题，我们可以看得很清楚，很多的人学数学的也好，学物理的也好，学计算机的也好，你和他们交流几次，他们对财务很理解，一段时间之后就变得很专业。

我有一个看法，从非财务领域向财务领域看的时候，只要掌握了财务的基本逻辑，以及一些简单的规则，基本上从企业决策层面，对财务就够用了。一个财务人员要向非财务人员走的时候，这个壁垒是很高的。打一个比喻，学营销也好，学财务也好，都不懂技术，现在智能制造、工业4.0、物联网，我最亲身的感受就是无论我怎么去努力，好像都学不明白，学不透。财务向非财务的跨界不是说财务人员不聪明，学习能力不强，因为财务工作本身有太多的条条框框在里面。

第一，国家会计制度准则在这里放着。第二，公司惯用制度在这里放着，允许你创新的空间极少。久而久之，你内心创新、跨界的潜意识就会降低。我们和集团的财务在一起交流的时候，他们就会和你讲财务数据，但实际上我们很清楚，我们需要的不是数据。

2012年去台湾考察的时候，每个月1号中午12点之前，上个月财务报表发到总裁桌上。到30、31号的12点，数据截至之后，报表的整个信息化系统会迅速生成你需要的报表，生成的过程几秒钟就可以实现。除了报表之外还要看到专业财务人士的解读，这个解读需要时间。和他们财务沟通的时候，他们每个月都是通宵的，通宵完也不能下班，因为12点财务分析报告给到老板的时候，老板后面还有很多问题，下午也要在办公室沟通这些问题。

去年魏总讲了整个信息化系统，中午吃饭的时候我说魏总是要让很多人下岗了。我们突然联想到为什么今年清华大学取消了会计学专业，增加了金融与计算机，把金融和计算机放在一起。清华大学作为中国教育的风向标，未来会有越来越多的高校本科阶段取消会计学专业，也会增加一些相关专业，比如金融、计算机的融合，或者金融与信息工程的融合。

融合的背后为什么取消会计学专业，我个人的理解是，会计、基础财务已经成为基础设施。会计与基础财务应该是每个员工不管是财务还是非财务必备的技能。当所有人员都具备这种基本技能的时候，从事这些基本技能的人员基本不需要了。取而代之的是在这些基础之上，它的上层对数据的分析，对最终数据的结合、结合人工智能的研判，这就使财务上到更高的境界。

如果学财务的跨界到计算机，这个壁垒就更高了。学计算机、学数学的跨到财务会简单一些。

主持人：

于总，本来我就想看你站在业务层面看财务，站在财务思维透析一下，结果不仅仅是要业财融合，还要学IT。我想问一下于总，针对您刚才说的财务要学业务，要懂业务，现在又加了一个新的高度，学IT，您能给在座的一些更好的建议吗？为什么让财务既懂业务又要懂IT，作为您投资方角色来说，又拔高了两个档次。

于钦芳：

当我们想了解财务的时候，我们想看的不是报表，不是你给我提供的分析数据，我们最想知道的是你做这一个报表和分析你的底层逻辑是什么，背后的假设是什么，这是我第一个想知道的。

我判断你的假设正确，你的底层逻辑正确的时候，我就能相信你提供的分析报表是正确的，毕竟每个人做到财务经理和财务总监的位置上，不会把这个数据算错。

你的底层逻辑反映出你的思考力和学习力，如果能把底层逻辑解释清楚，把背后的假设解释清楚，通过一系列的推演来解读业务、分析业务的时候，至少说明你已经理解业务，融入业务了，你已经能够通过财务引领业务了。

实际上就是财务理解业务，财务融入业务，财务引领业务的发展的时候，你的高度自然而然就起来了。如果在日常工作中向领导汇报的时候，能够把这三个层面融入进去，我想现在的领导一定会讲这个小伙子不错，这个小姑娘不错。

当然每个人都没有办法做到全才，不是说财务要学IT。我们对信息的了解，对于IT的了解这些事情如果需要，我觉得交给魏总做更合适。我们所做的是提要求，根据公司业务状况，根据公司业务未来发展趋势，根据公司未来的发展战略，站在财务层面、站在公司发展层面上，去提我们为满足公司未来发展战略的需求。这种需求提出之后，找专业的公司帮助我们实现，这是我们该做的事情。从这个层面讲，如果能提出要求，让专业的人帮我们实现，并不是要求我们自己学。

主持人：

我们要了解自身的需求，企业的需求，经营者的需求，投资方的需求，以更好的视野看数据带来的东西，让数字化为我们服务，而并不是说每个模块都要学得很专。

于钦芳：

是的，一定要有前瞻性。我们要站在现在的层面看未来，站在未来的层面看现在我们需要什么，我们应该如何培育，这个时候我们要提前准备。在这种情况下，你能够把领导该想的事情想清楚，这是领导最喜欢的员工。

疫情加速了电商平台的发展

主持人：

感谢于总。接下来的问题想问下蹇利蹇部长。蹇总是在制造业，特别是在冰箱业深耕细作20多年，无论从容升还是到现在的奥马冰箱。那么这次疫情对于制造业的冲击是什么？

蹇利：

刚刚针对主持人提的问题，今天李斌总在做跨境电商分享的时候，有一块不知道大家注意到没有，其实制造业在疫情当中表现还是不错的。

我这里有一个实例，我们是专门做出口的公司，以出口为主。大家可能在国内市场上很难看到我们的品牌，但是我们出口的产量非常大。目前的规模是一年1200万台，在全国也是处于第三或者第四位。在海关数据来看，我们出口量在整个行业里面排第一位。在海外市场，尤其在欧美市场，我们基本上占了市场的60-70%的份额，所以我们每年出口订单都比较饱满。

疫情之前，我们的订单已经接到9月份了，那我们很紧张，我们是疫情之后中山第一批开工的企业。有这么多订单不能放弃，所以我们克服困难招了大量的工人。招来工人以后最担心的是过了5月份后面的订单怎么办。但是企业实力摆在那里，大家总是说中国的经济有韧性在，这一点真正体现了我们的韧性。

3月份的时候，欧美突然疫情爆发，我们就接到大量的订单。可以说我们生活必需消费品行业，李斌总说了一句话，都是爆单的。我可以告诉大家我们真的是爆单，不仅我们公司爆单，我们这个行业都爆单，现在任何企业找我们来做今年已经不接单了。

主持人：

我想请问一下，通过您刚才的分享，我想知道冰箱这一品类为什么会在疫情期间成为刚需？在我们印象当中，制造业的冲击还是蛮大的。

蹇利：

疫情爆发以后，大家都知道在家里要关上十几二十天，要封城，欧美国家也是要封城。但欧美封城不像国内，中国人崇尚新鲜。我老家是湖北的，我父母每天都有人上门送菜，所以对于冰箱的需求并没有那么强烈。但是在欧美，他们这方面的服务相对差一些，社区服务没有我国做得那么好。

他们对大冰箱的需求，对开门大冰箱，500、600L的冰箱需求爆增。那种冰箱恰恰是我们利润最高的产品，所以大家可以看一下，我们是专门做出口的，美的、海尔出口同样也是爆单的。大家都不愿意放弃开拓海外市场的机会，很多时候都把内销的产能让出来给外销。

说到这里我们又可以回过头来看看国内销售，国内的人对食品的新鲜度要求高一些，而且中国人经过疫情以后，觉得我得存点钱。所以国内市场比国外市场萎缩的，再加上电商的冲击。刚刚李总讲的是跨境电商，无论是跨境电商也好，还是国内的电商也好，电商本质就是卖东西，同样是从工厂做完卖给最终的消费者，整个销售就实现了。有了电商平台以后，实质就是把沟通成本缩小，中间环节减少，整个价值链都缩短。在这次疫情期间，无论是跨境电商还是国内的销售，其实对电商这个行业的发展是一个催化。电商迟早要发展起来，但疫情是更进一步促进了电商的加速发展。

我可以给大家一组数据，今年上半年，冰箱这个产品国内线下需求是萎缩了20%-30%的水平，但线上销售增长了将近30%，是在飞速发展，而且销售渠道发生快速的变革，最明显的一个特征是B端C化。什么叫B端C化？我作为淘宝的客户我就是C端客户，我经常到淘宝买一些产品。所谓B端C化就是之前我们卖给经销商，经销商是中间环节，现在天猫、苏宁、京东都是电商大佬，他们不满足于做C端客户，他们平台已经是面向B端客户做开放。

B端客户之前要做生意，要找厂家，可能这种渠道就比较少。如果在这种电商平台下找厂家，那么货源会相对来说充足一些。但是有一个问题，我们的大的平台是有数据优势的，肯定会有佣金，中间环节的利润必定是减少的，但是规模一定是加大的。

所以今年下半年在这种渠道转型的过程中，无论厂家还是中间商都是比较痛苦的，好就好在下半年国内消费需求也不旺盛，涨价就涨价吧。就算涨价还是要买，不涨价价格放在那里，需求也不会额外增加。

从供应链来看，目前也不得不涨价，因为石油涨价了。大家想想冰箱和石油有什么关系？我要和大家讲，冰箱里面成本的50%都是和石油相关的。大家可以看到，冰箱的抽屉是塑料，冰箱的隔热层都是石油产品。你想判断价格提前一两个月都能判断的到，看一下原油市场的价格就差不多了，从原油价格变化到冰箱价格变化传导时间大概是2-3个月。这是我对疫情产品市场的理解。

蹇利 广州奥马冰箱财务管理部部长/CMA

主持人：

感谢蹇部长。我想问一下，在疫情情况下，你们订单没有影响，反而爆增。今年上半年大家喊的最多的是现金流，在财务管理方面你们是如何缓解这一块订单爆增的时候对于现金流的管理的？

蹇利：

现金流的管理我们也没有特别出奇制胜的方法，首先对出口的产品做信保，这一块会转嫁一些风险，我们和国内比较大的信保公司做了合作。对于内销，出口那一块虽然有风险，因为很多也是信用证结算，相对也好一些，到目前为止没有出现太大的问题。但是对于账期管理一直在缩短，现在是我的产能不足，所以在出口一块管理方面主要通过信保手段规避一些风险。

对于国内销售，我们对我们的客户第一时间就先排查风险。有应收账款的客户主要还是在京东、苏宁的客户，相对来说风险是比较小的。涉及到一些小的传统渠道的客户，我们更多就是通过第三方工具，能做信保的做信保，做不了信保的，通过大数据，比如天眼查，去评估它的风险，加快账款的回收。到目前为止，关于应收账款这一块的风险基本都是在可控范围内的。这一块没给公司造成太大的损失。

一切财务业务化，一切业务财务化

主持人：

从您这边听到了，你们在应对疫情的同时，在订单增加了的情况下，加强了业务的管理，同时做了合理的资源配置，把控整个现金流的供给，谢谢蹇部长的分享。

汤总您好，之前跟您聊过，业财融合您提到一个观点，一切财务业务化，一切业务财务化，我想请您分享一下为什么会得出这样的精辟总结。

汤军：

汤军：原华为终端副总裁、深圳市物联网协会联合执行会长/CMA

我原来是学英语的，后来学金融，现在是做了物联网，所以我相信人的潜力是无限的，在座的各位你们都可以成为优秀的业务员，我就是一个活生生的例子。

我原来是新东方的兼职老师，教出国学生读EMBA。我的背景介绍不太对，我不想夸大，我们还是实事求是我们做了什么。我原来在华为做高管做了十多年，后来在上市公司做过三年董事和总裁，这么多年一直做的是ICT（信息通信技术），和我学的专业没有太大的关系。唯一和我有关系的是我在海外待了8年多，我的德文可以帮助我们更好工作。

在座各位一定要有信心，原来老师说文科专业学什么？女孩子学财务就行了，就是那种工具性的专业，要么学法律，就这几个出路，让你有谋生之道。财务真的是一种工具，连我这样的人都能学财务，还能学CMA，我相信各位一定可以。

我做上市公司总裁做了三年，中国上市公司3700多家，我现在又出来创业，做的是智慧物联的公司，所谓资产数字化，仓储物流配送数字化，我们用物联网的技术来解决企业后端的降本增效，我们叫BI数字化决策。这和财务没关系，但一样可以学。

我们第一轮投资人也是新东方的老师俞敏洪，我现在是一个创业者，和大家心态还不太一样。我们每天关心的是经营怎么活下去，每天想怎么样找钱，怎么样找项目，找业务。我经常提到的是几个一切，一切财务业务化，一切财务项目化，一切业务财务化。

一切财务项目化：

华为是一个典型的项目性强矩阵性公司，所有业务都是项目型的，一个项目小组干完一个山头，马上下，换另外一个人再上去，项目是有生命周期的。项目的成果怎么看待，要靠数据。以前讲的是指挥官要听得见炮火，看得见战果。战果就是财务报表，数据的体现。如果不懂如何衡量战果，不懂财务这个工具，我们可能不知道稻田一天收成是什么。我们可以精准跟考核、和KPI目标结合。

一切财务业务化：

我们以前讲，财务很多都是女同事，在华为很多财务是男士，因为都是做业务转过去做财务的。我们华为除了南北极，在全球各地都有代表处，一个代表处的CEO阵亡，第一个冲上去的是CFO，所以你们在座随时可以做CEO。但你必须要懂业务，不要局限于做一个报表，知道报表后面的故事是什么。如果他知道老板的喜好，业务范围，背后的故事是什么，通过数据追索，老板觉得这个女孩不错，这个小伙子不错，因为他懂数据背后的故事，我们讲数据是资产，为了管理数据不是你的有形资产，是无形的数据资产。

财务如果对业务非常了解，才知道背后的原因是什么。你和你的老板、管理层提供风险揭示，提供更好的决策，应该是老板的智囊团部分，你不是老板的小会计。如果你处于天天做报表，这叫账务管理，不叫财务管理。

管理会计是什么？管理会计就是依托做账基础，为老板做一些战略的决断的输出。这是我为什么要学CMA，因为我以前看不懂，借贷什么都搞不清楚。我上CMA很累，被老师批评经常不来上课，但是课后去读这些东西。

财务要业务化，业务也要财务化：

我们要知道背后的风险机遇，手要伸得长一些，步子要迈得大一点，你要敢于把手伸得长一点，不要做账就完了。很多跨国公司的CEO是CFO出身的，你企业的经营最终是围绕怎么引领，这些都要靠背后的数据支撑。如果仅仅停留在账目，不需要大学本科，高中生中专就可以。财务工资水平不高就是这个原因，我不是贬低在座各位，会计、出纳大把招，很便宜，几千块招一个，因为那个时候没有发挥你的水平，你没有进入管理决策。

你的潜力是无限的，你们的工作可能会被AI替代，华为很多分公司都用AI机器人代替。如果你还继续停留在做账的水平，工作马上就没了。我们现在做很多报表分析不用人工了，真的是智能，我们用RFID数据采集。

物联网分三层，感知层、应用层和传输层，底层的感知是智能批量处理，我们有AI、RFID平面采集，不需要人做账；数据和中台系统对接，不需要你分析，全部固化好。为什么要BI，为什么要商业智能？BI本身就是可视化、实时化、在线化的智能报表，不需要你再分析了，还要财务干嘛？所以你们现在是有危机感的，但也要有机遇，因为你的潜力是无限的。

我经常和同事说，真的是没有太难的事情，只要你用心。我今天吃饭的时候都在睡觉，我只要有时间马上都睡觉，准备投入下一部分工作。有这个劲头我相信你一定可以转型，可以学得更好，进入到管理层或者进入你们的业务层，业务不仅仅是搞IT，做人力资源也是业务，做营销也是业务，做供应链也是业务，业务不仅是干IT的，IT也可以干，你知道是什么就可以了。我们在华为招聘的时候，招了很多物理、材料学的到IT，但是你大学、研究生、博士学的是一种思维，这个比你学什么专业更重要。

主持人：

汤总的三个一切给我的感受，我想用两句话概括，华为的任正非老总说过一句话，不懂业务的老总不是好财务。第二个是马云说的，天不怕，地不怕，就怕CFO做CEO。

您的三个一切诠释了您在华为过往的经历。我想问一下，2020年上半年，风口上的猪是不是数字化？电商、数字化、智能化，让我们在疫情期间得到了很多的便利。以前说了汽车改变了我们出行的方式，手机改变了沟通的方式，但是数字化现在在颠覆我们的一切方式，包括传统的教育，疫情期间全变成了线上。

我们想问，如果在这种数字化当中，要求我们更多的是精益管理的模式，精益管理搭着数字化这个快车，让我们尽快进入了微颗粒管理时代，不知道您认不认同。刚才您也提到了财务中台，一旦挪到微颗粒管理时代，势必落入员工成长行为和喜好关注的平台，几个平台建设发展，我想听听您的想法。

汤军：

数字基建有9个内容，但是核心是解决效率问题，解决整个企业、整个社会的效率。我们现在要提双循环，国内和国外循环，很多企业在后疫情更多的是精益化管理，也就是如何降本增效。

降本增效应该是全链路数字化，体现的结果是财务的数字化，全链路从生产制造到供应链，包括仓储、物流、配送、采购等等方面，包括前台，也就是营销、销售网点这样的数字化。

因为我们做互联网这一块，我们把原来传统的ERP去掉，把后台和前台并在一起。前端可以多样化，千人千面，每天有不同的玩法。但是中台部分一定是共享的，2010年华为就已经开始实现财务中心的共享，集约化、高效、降低成本，这是大型企业。小型企业也一样，我们要用IT的手段把人工部分节省出来，原来两个人干的现在一个人干。

我们典型的体验就是从企业的商品数字化、货品数字化。你们现在还没有看到特别是在服装行业，GAP、迪卡隆每件商品都是数字化的，哪个商品看到一个小的标签名字，那是RFID，物联网最核心的感知层的技术。可以做到从生产到销售买单全过程的数字化追溯，全过程数字化管理，实时在线可视化。这是企业第一阶段商品数字化。

商品自身又带着经营过程，最终是由财务体现。自然而然就会把一些数据自动生成，不需要我去手抄笔录，后面这部分就产生了大量的数据。这个数据是通过BI的报表做进一步分析，这是我们讲的效率的提升。整个对财务支撑能力要求更高，可能更加揭示出在运营处的风险，管理中的风险，而不在于仅仅局限于今天做的报表，因为报表不需要你做。

今天看到了发票电子化，如果发票电子化真的和系统能够对接，发票又不需要我去做，我能做什么？我们业务化，转型做业务。财务始终是企业经营管理的核心部分，不管岗位在没在，企业一定要有经营管理的存在。

回到精益化管理，精益化管理的核心就是效率，效率影响的是效益，最终影响利润的提升。围绕这一点，尤其在后疫情阶段，很多企业有订单爆仓，怎么样在同样的情况下提升运力，你可以接这个单，业务不怕多，越多越好。当然从KPI考核来说，今年任务比如给你10个亿，今年报了20，是不是领导说为了明年增长更好一些，我们能少见一些，年初任务年中调一次，那全年任务更好一些，从10亿到20亿，明年30再增长。

后疫情时代，创业者的财务管理如何构建

主持人：

汤总要求我们应对改变的时候，可以做到积极驱动改变。转化在精益管理中，我们应该做什么，这是我们应该深度思考的。

郭总百忙之中抽出时间参与圆桌对话环节，估计大家可能不太了解郭总，郭总不仅仅是金融研究方向的博士，同时他还是各大项目的创业导师。我相信今天在座的许多优财学员中，或多或少还有不少创业者，我是代他们问一下郭总，我也知道早期您也参加了一些国家项目的孵化和培育，对于一些后疫情时代，那些创业者他们的财务管理怎么样构建？

郭力：

郭力 金融工程博士、创展谷投资部总经理

这个话题很有意思，对于很多中小型企业来说，对于财务管理的概念还停留于会计方面，或者他们甚至对会计方面的概念都比较模糊。因为我们知道中小企业首先是财力、物力、人力资源比较有限，对他们来说最重要的是把所有的资源挤在一起，找最有利的业务，可能是销售、研发、包括渠道的搭建，而财务对他们来说，仅仅是一个计算的工具，一种形式，往往优先级排在后面。

但是站在投资人包括创业导师的角度来看，财务对于中小企业一样重要。因为会通过管理侧的财务或者会计，我们启动一些亮点和不足。今年受到中美贸易影响，创业企业集中力量在做科研和研发，从5G其他芯片产业延伸下来做研发。我们一定不看利润率、ROA，也一定会关注研发人员，关注团队过往研发精力、投入、专利申请，进一步去看产出比，这是非常重要的。

但是我们在做一些项目投资咨询的时候，我们发现有些项目为了吸引注意，特别去改善或者改财务报表的架构，会把利润率做得特别高，把ROA做得特别高，实际上我们并不看这个。他们不应该把核心精力太多关注指标，尤其受到疫情影响，很多小型企业出现的最大危机就是现金流，尤其是自由现金流。因为对于一些相对话语权不是特别重的企业，他们在整个供应链能力比较弱，我一看财务报表疫情之后应收账款大幅增加，预付账款大幅增加，导致现金流出了很大问题，这个时候如果关注这个点是没用的，你就要把整个战线收缩，该换的换。这一块对于转型特别重要。

还有一种是初创团队，对于财务来说，财务所涉及的面不是特别广，但是有一点非常重要，尤其规模量不是特别大的时候，一定要急速发展，可能机会在不经意就会发现。如果对全局没有丝丝入扣的把握，对于财务报表没有透彻理解，往往就会错过这个机会。这就是几位嘉宾说懂财务的要懂业务，财务要业务化，财务背后体现的是转瞬即逝的亮点，这是成为老板战略拼图非常重要的助手。

主持人：

感谢郭总的分享。我们知道，财务管理在初期以及后疫情时代最重要的就是现金流。我想反问一下，现金流是不是越多越好？

郭力：

从报表指数来说，可能更看重的是自由现金流。自由现金流是利润一部分，对于初创企业来说，活下去没有问题一定会融资，再发展，这个时候要体现自由现金流。

但是自由现金流是不是一定越多越好？资金囤在这里说明运营资本管理可能是有缺陷的。站在财务的角度来说，或者站在CEO角度来说，每笔钱背后带来的运营包括收入，还有用的地方所带来的一些非常精准或者到位的匹配这笔钱该不该留，该不该用，什么时候用，怎么用，背后反映的是管理层的思维。

主持人：

听您这么说，我突然想起之前看过一个报道，好像是一个美资企业，现金流很庞大，但是反馈出来的信息是这家企业没有新的增长点或者投资点，企业的可持续增长性或者发展性受到了阻碍，您觉得是不是这种观点？

郭力：

我同意，在投资领域经常提到的典型企业，也就是亚马逊。亚马逊看它过往几十年的发展，现金流不错，收入不断升高，但是盈利水平处于是盈亏平衡状态。

但是回过头来看股票和市值，1997年的时候，每股1.3，现在回过头来看看有3000多，不到30年时间，整个价值翻了2000多倍，将近一年10倍，这是巴菲特说复利的效应。为什么亚马逊可以做到这一点，也就是亚马逊现金流管理得非常好，包括亚马逊CEO贝索斯在多次给股东的信里写到，如果在财务的美观和自由现金流做一个选择，我一定选择后者，自由现金流才是这个企业最终发展的根本动力。

回过头来看国内的企业也是一样，利润率可能并不是我们追求的，如果本身是一个战略投资的股东，财务投资股东可能会关注利润率，会关注风险，但是从早期企业做到VC、做到PE，再做到IPO的并购，我们一定会看企业未来的发展方向、未来发展的空间，这一块体现了很多自由现金流。

全部智能化以后，财务人会被取代吗？

主持人：

我们问了五位大咖，我现在抛一个问题，也是今天在座所有的学员以及线上的优财学员的疑问，今天一天都是在数字化、智能化、财务化，我抛出于总中午问魏总的那个问问各位，这些全智能之后，财务是不是就没活干了？

魏美钟：

我当时也说了两句，财务的活非常多，前面汤总讲的财务业务化。其实现在学CMA，管理会计主要的活就是财务业务，你就是要理解业务的逻辑，但你也要懂财务，然后做业务的参与。

当然有机会的话你可能做业务老大也是可以的，这是很正常的。我自己的职业生涯当中我发现，我每次到一家公司，一般都会对这家公司业务深入了解。你深入了解和业务部门沟通也会比较好，他们会觉得你能理解他，你提要求的时候人家可能不会特别高兴，但你能说服他，这就可以了，即使心里不情愿表面上也不能表现出来。

这样你和业务的磨合过程中，你了解了业务的同时，也让业务了解财务。业财融合除了数据要有，知识面也要有。这种融合当中要用数据，他没想到的你想到了，他想到了你也想到了。从财务到业务核心还是兴趣，如果有兴趣就有潜力。

兴趣是最好的老师，如果你自己给自己设了条条框框，确实很难突破。大学里面也有很多人突破得很好，突破特别好的人肯定和他从小的成长有关。

其实HR也归我管，我在大华原来5年换了3个HR。我给老板说你给我一年半时候，我花半年好好物色一个HR总监，我带他一年，如果这个人合格就过关了。我一分钱工资没有加，就立下军令状。带完一年，你想管就给你管，你觉得我管得挺好就继续帮你管。

招HR总监的时候，我不要HR专业毕业的，我感觉HR专业毕业的很多人逻辑不好。我学财务的特别喜欢逻辑好的，只要逻辑好的很容易教，容易带，学东西快。我就说要前面没有干过HR但干过研发或干过销售的然后转型HR的。

结果他们找来两个人，一个是干过研发，然后转型人力资源，再到民企上市公司做HR总监，再到阿里做HR模块总监；还有一个是在医科大毕业的，学医药专业，第一份工作是做外资药企医药代表，领导去民企做副总，就把他带过去管人力资源，再跳槽诺基亚、西门子做人力资源模块的经理。整个亚太区全部模块都混过一遍，往上走没空间了。

二选一，我最终选了销售，因为做业务的人天然和人的沟通能力特别好，搞研发的相对来说，比较容易发生冲突，搞销售出身的人这方面确实很擅长。

事实证明非常好，来了以后我带了他两年多将近三年。我看数据这么多年下来，他不懂业务，但是他管了三年，那是大华三年有史以来销售完成任务最好的时候，公司定的任务都完成了。

后来没让他管，因为老板觉得他不懂业务。为什么不懂业务又能管得挺好呢？以前的人管理或多或少都是有嫡系部队和非嫡系部队之分，我是人力资源出身，我和谁都没有太亲，大家一视同仁。二是做基础工作，以前大华是民企，是靠个人英雄主义成长起来的，没有整个体系化作战的能力，他毕竟是外企来的，这方面还可以。他首先是做销售的标准打法，把最好的销售人员抽一批上来，总结出标准打法，把内训体系建起来，把销售都培训一遍，同时给区域最大的自由，有什么困难就解决什么困难，把基础做好，一下子爆发力就上来了，积极性也上来了。

当然这个转型不一定是特别成功，为什么后来放下来了，其实因为他没有懂业务。这个案例也是一个转型，当然是被逼转型，他干HR是我这么多年见到的HR最好的，后来他离开了大华，到一个投资公司。后来我做每刻，就把他请到我们公司。

转型上每个人潜力是无限的，但无限的是取决于兴趣爱好，如果你一点兴趣都没有，你要转那个方向，真的是很难，如果你非常有兴趣，我觉得是很容易，因为连睡觉做梦都想这个事情，我不信你学不好。

于钦芳：

魏总和汤总一直在鼓励大家，我还是要给大家施加压力。

既然财务成为一种基础设施，成为每个人必备的技能，这个专业，这个事儿一定是存在的。现在的财务做的是传统财务，客观地讲，未来五年保守估计要有一半以上会被替代掉。就是说，如果现在静态不动，过五年时间，估计一半人都会失业。问题好在世界是动态的，只要是动态的我们就有机会。在我看来，机会有三个层面：

第一，在财务业务领域纵深发展，怎么样叫纵，怎么样叫深。

比如我的老东家宇通客车，大概250个财务人员，他们再过5年也不会被替代掉，而且一个也不会被替代掉，因为他们是财务功能体系。

这样200多个财务人员里面12个人在供应链体系，叫供应链财务。供应链财务分析供应商的成本结构，帮供应商共同降低成本，宇通客车采购成本就会下来，成本就会降低，这是供应链财务的价值。为什么不会被干掉？因为他们在创造价值。

宇通客车350亿收入的企业，之前根据它的要求采购每年降本5%，分两类，一类是商务降本，一类是价值分析与价值工程降本，大概是3%，还有剩下的成本找供应商。过一年降2%，第二年再降2%，第三年再降2%，他们很难，第四年再降2%，他们不干了。有同学就想出来，12个人组成供应链财务，核心部件挨个分析，分析完零部件融合供应商，在供应商那边做管理会计。宇通科技在供应商做管理会计，帮助供应商降本。今年降2%，明年降2%都可以，这是融入供应商帮助降本。

还有策略性降本。2012年是东南亚海啸，东南亚海啸之后，橡胶价格不到一个月时间上涨40%，轮胎供应商说下个月开始涨价40%，我们供应链收到这个信息非常恐惧。负责橡胶的供应链财务召集过来，看看怎么回事，通过一系列分析，我们发现橡胶采购成本占轮胎销售价格的28%，轮胎价格涨了40%，我们统一40%×28%涨价。当时和供应商董事长谈判，谈完以后供应商就把财务人员开除了。为什么？因为这个财务总监涨了40%，轮胎价格就要涨40%，供应链财务分析之后，只能涨40%×28%，大概涨了10%，这让他们董事长觉得非常没面子，就把财务干掉了。

还有我们参与的一个案例。也是客车的零部件供应商，我们供应商去降成本降不下来，但是公司给采购体系压力在这儿扛着，降不下来他们就很麻烦，所以谈判降本。供应商总经理带着财务人员去了，开始讲了20多分钟我和供应商那边认识，我说这个衣服不错哪里买的，他也不好意思不给我面子，看我一眼，继续讲，成本不能降。又降了20分钟，我说你好不容易来一趟，中午想吃什么，我提前安排一下，打断第二次。还继续讲，你就会发现他讲的气势明显降低了，声音明显放小。因为一开始他不愿意让人说他很强势，经过两次打断他就变得没有那么强势，心态就很平和，这个时候又交流，最后降2%，明年不能再降了，我说没事明年再说。

销售端，销售财务也是财务另外一个组成部分，销售财务算产品全生命周期的社会成本，这是我们在市场上竞争的核心利器，我们能够准确算出一辆客车八年运营周期的全生命周期的成本，算出来和竞争对手做比较。这是我们销售层面的价值。

研发有研发财务，研发财务研发投入未来的收益。一开始可能搞不清楚，拉长之后这个事儿可以算出来。这是财务的纵深发展。

第二，向上发展。

通过现在做的这些工作往上走，参与相应的决策。越往上走机会越少，并不是每个财务人员都能参与公司决策，最多一两个。

第三，横着走。

很多事儿走不通拐个弯，干到财务经理，财务部长的就一个。我领导之前讲，小于，你要想上去，有两个办法，第一个把你领导拿下来踩死，第二个，把他推上你上来。后来加了一句，第一个你还没把他拿下来，他就把你踩死了。所以只有第二条路。

往上走的路是越走越窄的，横向的路很宽。我们把我们的财务基本功底作为加分项而不是主业。为什么老板说这个小伙子不错，是因为老板说营销的时候财务是加分项。如果你跨出去一步，在这个新领域是最懂财务的，这个时候你价值马上凸显出来，没准拐个弯之后就会上去。

这是财务人员三条发展路径，你仔细分析，三条路径都非常好。

主持人：

于总告诉大家弯道超车。蹇部长有什么话要说，针对大数据时代、云时代，全国有4000万财务，95%在做核算，财务会不会面临被取代的危机？

蹇利：

就着于总和魏总的话题，谈一下我的观点。财务和业务的转型不难，因为大家听了我第一轮发言，我讲的都是业务的事儿，财务的事儿讲得挺简单的。我生根制造业28年，从财务最基础的出纳开始做起，每个岗位我都尝试过，财务这一块做得比较深。在整个过程中，魏总也讲了，兴趣很关键，我非常认同这个观点。但是我整个转型的过程是一个被动转型，怎么说是被动转型呢？

最开始是从会计到会计主管的过程，我也就比别人多管一点事儿而已，我会怎么做呢？我会说做完以后这里有点问题，这个价格怎么高了，我会跑去问领导，这个地方价格高了，我问那个地方周转怎么慢了，我经常提这样的问题。

有一个机会，财务部长比较佛系，不太爱管事儿，他需要一个副手，说找那个爱管事儿的，这样我就变成他的助理。因为我们是集团化管理，他需要在上面申请要一个部长助理，遇上集团的总裁，刚到我们公司没多久，总裁说哪有什么助理不助理的，直接副部长，我就做了副部长。

当时管的是一个生产工厂，规模比较大。但是我做副部长以后，又和别人的风格不一样，什么事儿都爱多管一点。我站在一定位置，看问题的高度肯定也不一样，我提出的一些问题，生产基地的总经理也觉得不错，觉得对我有帮助。我上面的集团财务总裁也觉得这个人挺管事儿的，还能给我一些有价值的信息。我们全国有7个生产基地，一下我就成了7个生产基地的财务负责人。

到这个平台去了以后，你会发现，你看的问题又多了很多，不仅要管具体事务，你还要把不熟悉的东西管起来。我和其他财务负责人又有点区别，又是爱比别人管一点点事儿，也会提出更多有价值的东西。那把销售一起管了，就被动成长到一个大平台上。

我给大家讲成长经历是说转型不是很难，关键是愿不愿意迈出这一步。财务是一个理论化的东西，这些理论大家追溯来源在哪儿，是来源于实践的，不要就理论而理论，拿理论做个账就算了，更多要探究理论背后的一些东西，理论是怎么来的，其实你要还原到实践当中。

我曾经和员工做培训的时候也探讨过业财融合的话题，我说，其实你把财务这个东西放大到社会上来看，财务理论其实是一个上层建筑，业务其实是生产力和经济基础，大家学过政治经济学的都知道，这是作用与反作用的关系。我们站得高，就能看得远。

如果把自己定位成做账的，我个账就完了，你只能看到眼前的东西，虽然你看得很清楚，但是不远，价值就不大。现在这个时代给我们提供了很多好的数字化的一些工具，包括我刚才和大家分享的行业的一些市场转型的情况。

我很想讲为什么要了解这些商业模式的变化，渠道的变化，更多的是如何从财务的角度，通过一些数字化的工具，从业务的源头到业务结束闭环起来。如果能找到很好的方法，结合这种市场的变化，能够用系统对业务提供一些助力，也解决业务的问题，实际上就是在解决财务自身的问题。

老板经常问，你这个出来了以后数不对，利润应该是200万，为什么你出来是300万或者只有100万，你得把原因解释清楚。你有没有理解老板为什么判断是300万。财务端经常被老板刁难，经常说不清楚，在于我们对业务不理解，实际上如果能很好把数据差异解释清楚，所有的问题都是业务的问题，没有财务啥事儿。如果大家觉得很忙，觉得这个数字出来有问题，我告诉你们，你们就去规范业务、制度，做模板，建模之后把业务过程的处理全部用数字化工具固化下来。这个时代对于财务来说非常好的是，有这样好的工具，而且这个时代的变化促进了财务管理会计的变革。希望大家在这个变革中把握好机会，真的没那么难，就是多管点事儿，但这个过程有点痛苦，一个要奈得住寂寞，二要扛得住寂寞。

郭力：

简单分享几句，因为我们做创投非常多，我们发现CEO原来岗位的变化特别有意思。

早几年CEO都是销售、营销出身的。到后面，会发现做财务、做金融的比较多，到现在尤其今年开始，做CTO的，技术出身的有很多大老板。

一开始中国地大物博，一个企业第一步要往前冲，抢占市场，销售最擅长做这个，当你跑到一定阶段发现，业务庞大、复杂了，而且自己的现金、资金跟不上，要做财务的管理，要做投融资的管理，要接触资本方。这个时候财务的地位不言而喻。

再到后面，跟随国家政策鼓励，要完善自己公司本身产品体系，这个时候技术就非常重要了。我们在做投资的时候，尤其路演的时候特别鼓励两个人搭档，一般是CEO搭CFO，如果企业是技术型的，就是CEO搭CTO。

第二，财务在数字化时代会不会被替代？我觉得不会，财务和业务融合，财务和企业文化融合。去年看了香港一个团队，股权结构是三三分，这3个人不愿意退，我们说学一下类似华为轮值主席，你们轮值当CEO，第一任CEO做营销、做客户的，第二CFO，第三个CTO。一年之后发现，不谈股权架构对投融资的影响特别有意思，CFO的企业文化的塑造从精准、谨慎方面非常有价值，这也是未来财务在企业文化塑造里面发挥非常重要的角色之一。

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