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财年开始的第一周，公司将中层经理以上的干部汇集在太湖边上的西山宾馆，专门开了一天的工作坊，讨论如何落实CtG项目，消化总部全年预算目标下的5千万费用差异。

王丽照着事先和Bob预演的“3O模型”开场：

• Outcome，大目标，QSZ成为成本领先的后道工厂
• Objective，工作坊目标，消化5千万预算费用差异
• Output，工作坊输出，落实到人的项目节约清单

在大家展开头脑风暴之前，Bob先给大家做了一个简短的财务成本知识培训，好让大家对费用、成本和节约等基本概念有个清晰的理解，希望大家能明白哪些措施能直接带来利润的贡献，哪些省的只是资金占用。

这张图在纵向分了四列：直接效益、成本避免、潜在效益与间接效益，对应了财务报表中的四个不同方面：当年的盈亏表、预算或预测报告、来年的盈亏表以及资产或现金流量表。大家在做创收项目中，应当先明确哪些可以消除当年的5千万费用缩减缺口。然后，在横轴，又可以区分出是直接、间接还是潜在地影响当期利润。

接着，Bob开始一一举例。

第一列，能带来直接效益的节约项目。最直接的是减少材料损耗，比如通过工艺改良减少BOM（物料清单）中的直接材料耗用；比如，通过软件调整排版组合，在单位基材上多安放10%的元器件，就可以减少单位基材的耗用量，这类节约是直接挂钩到每个产品中去的，效益的可量度性也很高，对当期利润表的影响也是直接的，这类节约对5千万缩减目标有直接贡献，是项目的首选。

第二类，是成本避免。这是比较tricky的地方，有点复杂。有些所谓的节约是基于未来假设的某个版本，而不是基于当下实际的费用水平来计算的。严格上讲，这类节约不是真实的节约。比如，去年有3千名操作工，今年产量增加20%，预算框算了增加600个操作工的人头预算。现在，生产部提交了一个精益项目，实际只要使用3400人即可达到相应的产量。于是，在项目申请书上就填写200个工人相应的费用作为成本节约。严格意义上讲，这只能算是Cost Avoidance，成本避免，即一切按原来的假设推算的话，可以省多少费用。这是一个基于未来假设的比较结果，只是一个理论节约。这里最关键的一个问题是假设的可靠性。很显然，这里没有考虑到Learning Curve，工人随着学习效应带来的效率提升，也没有考虑机器协同效应，比如2.0版本设备的停机时间会比上一代大幅缩减，这会带来一些free riding的效率提升，通俗地讲，就是不劳而获的好处。所以，这种节约有可能是假节约。

第三类，我称之为潜在效益，即项目的收益并不能形成当年的直接收益。比如我们看到去年的很多自动化项目，像那个号称可以大幅省人的Load & Unload（自动上下料）项目，按样机测算，人工上料下料要每张8秒，用机器只要4秒，于是就得出了一个班次10个工人可以省掉5个的成本节约。其实，这种收益只能算是潜在收益，这每个班次4个人去了哪里？

我最近发现，自从上了自动化项目之后，厂门口工人休息时的抽烟时间变长了。我中午绕工厂走一圈，平时工人都散了。现在走2圈，工人仍旧在那抽烟。为什么？因为这节省下来的时间没有被计划部通过富余人员调节的方式补充到其它工位中去。这一个班次4个人的节约，只有在两种情形下会在财务报表中得以实现：一是替代本来要招的新工人，二是裁员。后者会有辞退成本，不作推荐。大家应当严丝合缝地去落实这4个富余人员的岗位安排。还有，在旺季转淡季的时候，这种节约只能算作是潜在效益，待来年产量增加到需要扩充新人的时候，我们原来要招10人的改招6人就行了。所以，在财务核算上，该项目的成本节约，我们不是从项目实施的那个月算起，而是从产量提升到需要增加这4个人的节点算起。什么时候Sunk Cost（沉没成本）变成了Opportunity Cost（机会成本），这时的收益才成为带来财务效果的真实收益。

最后一类，间接收益。这里我要重点讲一下资本与费用的区别。我上月去总部开会，我的上司不太相信我们一年的供应链节约有3千万。我一看报表，原来做报表的人将一年减少3千万的占用库存直接当费用节约填了上去。这占用库存的减少，减的是占用资金，影响的是资产表上的现金，当然对现金流量表也有改善，但算到利润表上的费用节约，还得乘上一个资金成本。如果我们的借款利息是6%，那节约的利息开支就是180万，这180万才是真正的利润贡献。

这时，下面有人问：如果我们不借款，自己有充实的现金呢？

这时，王丽作了回答：如果是这样，所节约的费用只能按我们的存款收益来计算，即把省下来的钱放进银行，年息如果是3%，那节约就只有90万了。

Bob：王丽说得对。不过，我提醒大家还有一种别的计算，除了将多下来的资金存在银行，还有可能产生别的不一样的收益吗？

采购部经理王兵回答道：其实，在财务的指导下，去年我们展开了一场供应商现金状况调查，对资金短缺的供应商，我们推出了让利早付的计划，将预付期从90天减到60天，供应商可以早30天拿到货款，但得给我们2个点的折扣。我们推出这个项目后，特别在临近年关的时候，有好几十家供应商踊跃响应。这时，资金收益就可以按24%的年化收益来计算。

Bob：谢谢王兵。从刚才的两种情形中，我们看到了两种不同的计算。我提出这个问题，是希望大家对财务节约有一个“动态把握”的意识。财务的收益，受实时价格、供应链资金状况，以及内部资本结构等多重因素的影响，可不像工程上一个清晰明了的数学公式就算得清的。

这时，工程部经理举手发言道：这么复杂的东西，我们哪算得准，我们只管省材料、省人工就是了。

Bob：如果你们可以一下子算得那么清楚，我和王丽就都要失业了。

下面一阵哄笑。

Bob继续说道：我只是想提醒大家有个动态管理目标的意识，现在算好了的节约，未必就是来年财务账本上一模一样的数字。

经过大半天的讨论，每个小组产生了许多点子。经过成本组的复核，最后汇总出了下面一张项目节约表：

在王丽陈述完这张表的数字之后，Adam起身作了总结发言：很高兴看到大家拿出了各种智慧，形成了这5千万的节约项目。Financial leadership，number driven，operation accountability and monthly tracking. 这是我们这个项目的方针。Bob，你帮我翻一下。

Bob：财务指引，数字驱动，业务负责，动态跟踪。

Adam：对。我们的CtG就按这个原则去Close the Gap，相信大家一定能获得成功。