精细化财务管理以“细”为起点，通过建立针对具体业务的工作流程与业务规范将财务管理的触角延伸到企业生产经营各个领域，以行使财务监督、管理、服务职能，进而挖掘财务活动潜在价值。结合全面开展企业架构治理实践，上电所坚持系统思维，以“业财融合”为路径，以“计划—预算—核算—监督—考核”为手段，全面开启了精细化财务管理之路。

Why——精细化财务管理的必要性

自军民融合发展上升为国家战略以来，供应链下游的军方、主机客户的产品需求通过市场招投标形式实现已成必然趋势。其次，供应链上游的供应商中，民营企业乘着军民融合的东风纷至沓来，需要在确保产品质量的同时压降成本。再次，精细化财务管理是企业从传统的经营管理模式向“精细型”经营管理模式过渡的必要条件，也是“从严治企”的基础。

What——精细化财务管理的对象

上电所精细化财务管理的对象主要包括三个方面。一是业务、财务、预算的深度融合，以预算为牵引，落实战略计划；以核算为镜子，比对预算，查漏补缺。二是财务合规管理体系的完善，财务合规是合规管理的“守门员”，从财务合规逆推合规管理中存在的问题是合规管理的切入点，也是财务合规管理体系建设的起点。三是成本管控体系的搭建运行，由组织领导体系、运行管理体系、分析评价体系、考核奖惩体系、风险管理体系组成的成本管控体系是精细化成本管理的对象。

Where——精细化财务管理的改善点

业务、财务、预算融合方面，“十二五”初期，业务、财务、预算的相互融合程度较低，一是预算与业务、计划的联动程度不高；二是业务与财务对接方面存在信息孤岛。财务合规方面，财务合规“新常态”下制度、办法、流程的更新与宣贯与执行是具体的改善点。成本管控方面，成本要素管理是上电所项目“五要素”管控中较薄弱的一环。

When——精细化财务管理开启

近年来，上电所的业务、财务、预算三大业务不断融合。2014年起，针对新立项项目设置项目会计师，负责项目全寿命周期财务管理工作；2015年财务部门牵头，业务部门配合开展科研费超垫支自查梳理；2016年初步搭建成本管控体系，分解了各责任主体成本费用指标，并落实到部门KPI，精细化预算管控，设置月度资金付款计划，有效管控大额合同付款支出。

财务合规方面，2013年开始，上电所深入贯彻“中央八项规定”精神，启动了财务制度体系完善工作；2014年，响应集团公司要求，建设、完善内控体系；2015年，以“制度建设年”为号召，开展财务合规与流程修订工作；2016年，开启上电所全面合规管理建设工作。

成本管控之路开启，2013年，全面预算管理系统全面上线，形成“收支”两条线预算管控；2014年关注项目全寿命周期成本管理；2015年成立成本价格办公室，全面负责成本价格管理；2016年开展成本管控体系建设，开展面向项目负责人的财务知识培训等。

Who——精细化财务管理的责任主体

精细化财务管理是涉及全价值链的财务管理模式，包括“研发—采购—生产—售后”阶段，从业务、财务、预算融合的视角而言，涉及业务、计划、预算、财务、审计人员；从财务合规的视角而言，涉及企业的每一个人；从成本管控的视角而言，涉及研发设计、物资采购、生产计划、售后服务人员等。

How——精细化财务管理的路径

业务、财务、预算融合路径：一是业务与预算的融合，预算通过对经营战略、计划的分解落实，紧密联系业务，财务充分发挥对预算的支撑作用；二是预算与财务融合方面，财务预算支撑全面预算；三是财务与业务融合方面，成立成本价格办公室，引进科研、工艺人才，严控科研费超垫支。

财务合规路径：一是制度与流程优化，强化风险管理意识，积极推进内部控制体系建设；二是全面自查，落实财务自查自纠；三是建章立制，举一反三，针对自查存在的问题，切实落实审计整改。

成本管控路径：一是组织保障，成立了成本管控委员会与工作小组，全面负责成本费用管控工作；二是制度体系完善，修制定了成本核算、管理、考核相关制度；三是优化考核指标，协同绩效考核部门完成所内可控成本费用、试点批产项目成本下降率等指标的分解、落实；四是超垫支管控，从项目立项开展“两限”设计，向业务部门下发设计变更率、科研费超垫支下降率等指标；五是开展成本管控体系建设，建成涵盖组织领导体系、运行管理体系、分析评价体系、考核奖惩体系、风险管理体系的成本管控体系。

精细化财务管理随着经营管理的变革而日新月异，上电所将持续推进业财融合、财务合规、成本管控等方面的财务精细化管理，推动企业持续健康发展。