财务共享服务中心

20世纪末，财务共享服务中心(Financial Shared Service Center,FSSC)，简称FSSC，这一概念起源于美国，其不同领域被广泛应用，其中财务管理所占的比例份额最大。其中，通过流程再造而形成的FSSC成为传播最为广泛的共享服务。

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财务共享服务中心的概念

对于共享服务，国内外许多学者对其定义进行界定,他们认为共享服务是一种由企业组织管理，将原来分布在不同业务部门的需要充分实现的财务、人力资源管理、IT和其他交易性质的业务，从原始业务部门中分离出来，成立专门的独立的组织中心对其进行统一的处理和服务。

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财务共享服务中心的优势及劣势

自上世纪80年代，福特公司首次采用建立财务共享中心模式，杜邦和GE也紧随其后设立了FSSC。FSSC这一模式开始在国外逐渐被各企业集团广泛运用，90年代初，惠普、IBM和联合信号也随之成功实现了这种模式,而在《财富》500强企业中大多数企业和超过一半的欧洲地区的集团已经建立或正在建立共享服务中心。在亚洲，虽然对这个概念的了和解接触比较晚，但它正在被各企业所学习和接受。FSSC如此被广泛的普及是基于其自身的优势，能够给企业带来积极的影响。然而，任何一种管理模式都是不够完善。FSSC能够在给企业提高效益的同时，也会相应的存在弊端。

财务共享服务中心的优势

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有利于降低成本

最明显的成本降低是人力成本的降低，中心将财务人员集中化，将其从其他业务单位分离出来，减少了许多分支机构的财务人员，使其将获得更合适的岗位处理。由于不同的部门建立起来，每个部门的每个员工都可以同时处理好几个业务，可以充分地利用人力资源。在FSSC中原本需要两个人的工作量，现如今只需要一个人。其次，财务中心一般会选择劳动力成本低，运营成本低的地区设立，并将子公司的总体业务聚集在这里进行，以帮助降低成本。

以海尔集团为例，通过海尔总部青岛地区建立共享中心，花了四年的时间将原本仅处理总部业务，发展到除总部以外相关附属公司的财务业务都交由其统一处理。这大大节约了海尔的员工需求，并将传统的财务人员架构转化成新的组织架构，使得每个财务人员成为自己的CEO。

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有利于提高企业的核算效率

FSSC对财务流程进行了规范化，为了避免每个公司员工由于主观评估带来的错误，公司的所有业务都需要按照一定的流程和标准进行业务的处理。财务共享服务中心汇集了每个子公司的数据进行处理，改变了各部门的工作分工，有效解决原本工作流程繁琐的问题，能够快速分析财务数据，快速的获取相关财务信息，有利于本集团的管理和控制。所有财务人员集中在财务共享服务中心进行统一领导和技能培训，实现培训分享和培训费用合理化使用。

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提高财务数据的准确性

FSSC的流程已经获得严格建立，系统可以无需人工判断，利用信息技术，自动生成相应的内容。在过程中节省了人力资源，也减少了人为实施造成的误差，提高数据的精确度，系统中相应的监控设施也大大增加了财务数据的准确性。

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提高企业整合的灵活性

FSSC实施以后，在公司规模的扩张与合并之后，可以利用其特点快速的对财务进行复制，可以立即规范新建公司的财务业务，大大节省了新财务的组成时间，有助于提高企业整合的灵活性，提高企业的效率。

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促进核心业务的发展

每个分支机构人员的财务工作量可以及时准确地反馈到财务数据中，使得工作量得到减轻。采用共享服务模式后，他们可以选择将这些非核心服务都转移到FSSC。当后者能够提供与市场价格相称的高质量服务时，业务部门就可以注重其核心业务和客户，使得能够从其他复杂的支持服务中摆脱并促进核心业务的发展。

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创造利润

在共享服务的独立商业模式下，FSSC逐渐成熟，一些公司开始使用FSSC为其他公司提供相应的服务。与此同时，一些公司选择将其业务服务外包给专业提供商以节约成本。因此，共享中心这种对外提供有偿服务的行为，可以为企业创造新的利润，发挥更优秀的价值。

财务共享服务中心的劣势

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财务人员与业务脱离

财务人员与业务脱离，则会导致与销售和供应人员缺乏交流，在工作过程中，对业务知识不甚了解，使得对工作的操作不够灵活，同时，在财务处理的工作过程中只面对一堆数据，所以如果存在特殊问题或特殊情况，不能够及时的了解情况，还需要向分支机构反馈意见，增加了因为沟通造成的工作时间延误。

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丧失税收优惠

FSSC在容纳不同地区不同公司的财务活动时，财务人员需要了解其相应公司的基本财务情况，涉税政策和相关业务交易，这就增加了财务人员进行财务工作的难度。然而人员工作的困难不利于有效的实施财务工作，所以仅仅依靠不同地区的财务共享服务中心人员去负责任可能不够现实，它最终可能会导致企业失去税收优惠。

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短期内差旅费可能会迅速增加

虽然FSSC的人员通常可以通过中央的信息平台获取分支机构的相关信息，但由于他们长期下来没有接触到实务工作，有可能会因此被架空。因此，FSSC的人员也需要到主管部门进行现场的沟通和工作交流，这样与实际工作的接触不可避免地会发生。最终导致差旅费的增加，进而增加企业开支的负担。

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如果付款业务出现问题，追回款项的程序较为复杂

由于FSSC的财务人员不接触实务工作，不会和客户直接联系，所以一旦发现付款方面产生错误，首先就要与分支机构获得联系，并向公司统一支付部门及时报告，由公司方面迅速联系客户，提供错误付款的相关证明，随后等待客户的确认答复。这个过程和等待的时间比分支机构的财务人员和客户进行直接的联系显得更为的耗时。

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员工可能会成为弱势群体

由于FSSC的独立性，导致其员工不属于相关子公司，所以其归属感可能比较差，并且在共享中心工作的过程有着特定的标准，导致人员更换简单。如果没有归属感，财务人员会很难认为自己有核心竞争力，这时他们对工作感到苦恼，并增加了共享服务中心人员的流动性，这将会不利于整个FSSC健康的成长，同时也会影响到子公司的有效运作。

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增加企业的费用负担

FSSC的建立依靠着信息系统。企业财务靠着强大的信息系统进行共享，并且可以将各子公司的财务信息连接聚集到共享中心里。但是，这样一个庞大的信息平台需要企业增加投入，并在工作的同时随时更新系统，在日常中加强对系统的维护，所以这样一个系统的成本非常大，会给公司带来费用的增加。

基于以上对FSSC优势和劣势的分析，预计通过建立共享中心可能对公司的影响包括：降低企业成本，提高会计的效率，促进公司核心业务发展，增加企业的差旅费用。从已建立FSSC的集团企业来看，该优势基本在其实施过程中有所体现，同时应关注其产生的劣势。

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困死在FSSC时代的财务人，一个也别想跑

曾经的FSSC是作为年销售额百亿企业财务转型的新模式，随着时代的发展FSSC的优势越来越明显，目前年销售额十亿的企业都开始着手FSSC的布局。在这个变革中，影响最大的就是基础财务岗位将极具缩减，而价值型的财务Leader显然是这一组织的最大受益者，可以统领更多的人，拿更高的薪水，由于都是专工，没有了财务全面的knowledge，更有利的是没有人容易挤走这个位子了。

财务共享服务在有效支持财务职能转变的同时，也对财务人员的传统工作形成了冲击。财务人员必须尽快从传统的思维模式中跳出来，实现新形势下的角色转换。

那么财务人如何战略转型，如何能胜任这个职位，正是我们想讨论的。

NO.1 从“账房先生”到“军师参谋”

企业实现财务共享服务以前，财务人员一直在幕后充当账房先生的角色，其工作一般局限在会计核算范畴内，如成本费用、应收应付、职工薪酬核算等，并通过财务报表向管理层反映企业的经营情况。其弊端是：一方面，财务人员对企业业务了解少，造成财务数字与业务脱节；另一方面，由于财务人员未参与到企业一些重要决策的制定过程中，缺少了CFO这位副驾驶的“保驾护航”，CEO作出决策时可能会偏离轨道，不利于企业整体战略目标的实现。

在财务共享服务下，财务人员可以通过大数据对企业各个经营环节作出合理的预测、分析和报告，从而为公司制定发展战略提供可靠的财务数据支持，并通过预算控制实现其“保驾护航”作用。显然，财务人员作为“军师参谋”为公司实现战略目标提供了财务可行性支持和预算保障，有助于协助企业管理层及时对市场变化作出反应，推动企业实现目标和愿景。

NO.2 从“命令服从者”到“主动参与者”

传统的财务工作是被动、服从式的：按照已发生的业务被动地记账、算账、报账；按照已生成的报表被动地进行事后的数据分析；按照管理层的指令被动地进行财务管控、资金筹集与运作等。财务共享服务彻底改变了上述状况，它促使企业财务体系划分为共享财务、战略财务和经营财务三部分，财务人员的角色也随之转换为“基本信息提报者”、“战略支持者”和“业务合作伙伴”。具体而言，分流到共享中心的基本信息提报者将进行财务会计范畴内的业务处理或负责系统运行与维护等工作，他们将通过财务共享中心整合互联网资源，打造云端管理模式，为集团提供高效率高质量的会计服务。分流到总部或子公司的财务人员则从会计基础核算等低附加值的作业劳动中解放出来，其中一部分扮演战略支持者的战略财务人员将工作重心转移到财务政策研究、财务资源规划、资金运筹和风险防控等方面，另一部分扮演业务合作伙伴的经营财务人员则不断向业务前端延伸拓展，发挥管理会计职能，从产品设计研发、采购、生产以及整个价值链进行财务洞察，发现业务中的改善空间，为业务发展提供决策支持，实现业財融合、协调共进。可见，理想的财务共享中心是一个立体化、全方位的信息系统，主动渗透到企业的方方面面。

NO.3 从“资源消耗者”到“价值创造者”

财务共享服务实现之前，每个分支机构都需要配备财务人员处理费用审核、收付款、会计凭证管理等基础业务，造成财务机构设置冗余、工作重复、职工薪酬支出占比大等问题，财务部门成了企业资源的“消耗者”。财务共享服务中心建成后，不仅通过原从事会计核算和资金收付工作人员的转岗分流节约了人力成本，还使财务为公司创造价值成为可能。

现代企业财务管理已进入价值型财务阶段。价值型财务以价值创造为中心，采用财务分析技术和决策模型，并通过财务组织体系的改善和优化，将公司战略落实为具体的经营目标和预算目标，借助预算管理、报告体系和预警机制等手段，保障企业的可持续增长，最后以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和员工不断追求价值的最大化。财务共享服务不仅通过IT技术的运用与财务工作体系的重分类提高了对信息的处理效率和服务质量，更使得企业价值管理的目标能够用数字体现出来，即财务人员通过大数据分析与财务预测，帮助企业管理者作出更为明确清晰的财务承诺，并通过全面预算管理保证价值管理目标的实现，由此降低投资者面临的风险，为投资者树立信心，提升公司价值。这便是财务为公司创造价值的内在逻辑。

未来的信息技术会进入到一个“大智移云”的时代，即大数据、智能化、移动化和云计算，加上电子发票的大力推进，这些信息化的技术和手段将会带来财务的第三次飞跃，彻底颠覆财务的组织、流程、信息系统及运作模式。财务工作将朝着更加无纸化、智能化、自动化的方向发展、虽然财务越来越多的基础化会被计算机代替，但管理会计的工作，如财务预测，财务分析，财务决策支持的需求越来越多，财务人员需要全面转型来支撑公司的战略和经营。

在整个体系的财务作业模式发生全面变革的情况下，财务人首先需要改变“传统财务”的一些观念，智慧财务才是未来的主流。因此财务人需要一套完整的财务学习体系进行深造——即软件+学习系统的整体，最适合的，莫过于国际财务管理师IFM

国际财务管理师IFM持证人都有哪些优势？

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对于财务从业者来讲，获得IFM认证表明持证人具备胜任现代财务管理工作所需的观念、知识、经验和技能。

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业界、雇主、客户和同行都将IFM证书看作财务高管人员职业能力水平的象征。

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IFM认证表明了持证人具有专业的财务管理知识、经验、背景，意味着持证人能够为企业或客户提出合理的财务管理方案，并具有切实执行的能力。

首冠教育：国际财务管理师IFM项目工作进展

5年内，首冠教育在国际财务管理师工作开展中取得了可喜的成绩，尤其2018年可以说对于318名首冠人来说是机遇和发展的一年，在这一年中，首冠教育完成了国际财务管理师1300人的招生培训认证工作，截止目前培养人数达5200多人，同时也成为国际财务管理师培养量第一的授权机构，更收获了学员97%以上的好评度，其中经过首冠持续的继续教育，有182人成为国家会计领军人才！

图示：员工与国际财务管理协会美国总部访问团队合影

“国际财务管理师”

（International Finance Manager,IFM）

目前财务管理领域国际、国内通用、政府认可的国际职业资格证书。

作为财务人员三大必考证书，IFM（国际财务管理师）不论是在国内还是国外、金融业还是传统行业都是超高含金量的稀缺人才。

IFM国际财务管理师人才缺口

据国际财务管理协会中国总部首席执行官、中国总会计师协会常务理事彭剑平介绍，目前全国通过国际财务管理师认证的只有15000人左右，缺口在80万人左右。

据相关资料显示，取得国际财务管理师（IFM）职业资格的人员，在职场表现不俗，业绩卓著：

◆ 在全球500强企业中，超过1/4企业的财务部门有IFM持证人任职；

◆ 在香港上市公司中，超过1/3的财务总监由IFM持证人担任；

◆ 在IFM持证人中，在企业和金融机构担任财务经理、财务总监（CFO）、副总裁、总裁等高管职位的比例超过60%

声明：其它培训机构无权接收学员任何款项