不管是品牌公司还是零售型代理商公司，有3个部门是雷打不动的铁三角，分别是：财务部-运营部-商品部，只不过我们平时和商品部以及运营部打交道多了一点，似乎觉得财务就负责备款、报销、发工资，这只是财务的表象，真正的财务才是幕后的英雄，它决定着运营部和商品部的工作实质性内容。

站在商品的角度说财务重要，一点也不过。因为商品部最早就是财务的一个分支，后来从财务剥离出来单独负责一边天！呵呵，这也是我们商品部的老底啦。运营部的老底也很好玩，隶属于运营部的陈列岗，最早是学习的超市的陈列。不信你看看现在的优衣库是不是有超市陈列的风范？

回到正题，那铁三角到底是什么关系呢？我们以公司流水的任务来诠释三者之间的关系。

1、 财务决定有效时间内的流水

财务最终决定有效时间内的流水，这是财务最后的工作红线。比如财务告知大家，在夏季季末我们必须流水达到XX元。这个决定不是财务说着玩，很可能出于公司现金流的问题（公司大了，流水比利润重要多了！）制定的流水红线。

大家不要忘记，财务不敢乱下指令，它肯定和老板有过周密的计算和沟通，才这么决定的。为什么会有流水任务呢？有这么些可能：下季度上货问题、房租支付问题、工资问题或者财务杠杆归还问题……这些问题足以影响公司的稳定与生存，所以这是红线问题！

2、 商品决定谁来贡献流水

商品接到公司的任务后，首先要判断哪些季度或哪些品类以什么样的折扣力度出货，才能组合完成公司的流水任务。

如果遇到当季的产品，就会涉及到当季新品的售罄率和折扣率如何组合才能贡献出合适的流水任务；如果遇到过季产品，就会涉及到以什么样的折扣抛货，会达到对应的流水任务；

如果商品对终端熟悉的话，可能更细的活动也会输出，大家会发现，商品在铁三角中起到了一个参谋长的角色，把作战方案制定的尽可能贴近客观情况；

3、 运营决定事项进度

当商品部拿出一套方案和运营部进行讨论时，运营就要更细化的研究如何把“作战方案”落地执行到位。

比如，运营手里有100家店铺，哪些店铺先做活动，哪些店铺后做活动，哪些店铺最后执行活动，对应的活动内容必须一样吗？商品的流转能跟得上吗？我的员工如何有动力完成这些任务呢？我要和购物中心或奥莱甲方需要怎么沟通才能取得宣传或扣点支持？……

财务决定了公司运营的红线，商品决定了用什么产品以什么折扣完成多少售罄率来组合匹配红线任务，运营决定了整个红线的进度。