T-T上周推送了一篇财务管控核心模块，其实总共有3个部分，本文为第二部分。上周的标题上漏写了“（1）”，大白已自罚搬桶装水一个礼拜~

预算、融资、投资、资金管控

财务核心模块（2）

预算管控要点

全面预算管理示意如下图

基于预算管理系统的管理控制的要点

1

划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系

2

建立成本，收入，利润，占有率等不同的预算导向

3

先烧钱再挣钱式预算成为大亮点

4

逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心

5

销售收入直接进入母公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩

6

按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。

7

建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制

8

严格控制人工成本总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡。

9

投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系

10

必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理，实行“季预算，月拨款”制度

11

财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统。

融资模式

融资模式最佳实践十八式

打造融资平台式，私募投资基金式，海外融资拓展式，集团业务协同式，大型银行贷款式，合作开发融资式，母公司融资支持式，集团军作战式，债务滚动式，金融机构合作式，对赌协议融资式，政策导向融资式，融资项目细化式，机构投资者引入式，组织产业基金式，基金合作式，子向母输出式，信托融资式

内部融资空间也很大

● 留存盈余融资（高预亏财务处理，提留使用）

● 供应链融资（供应商，经销商，制造全程）

● 艺术品，稀缺产品高估值融资（玉凳）

● 鼓励供应商购置重大设备

● 鼓励经销商进行区域品牌再造，再定位

● 牺牲货龄融资（快消品）

● 低谷量产融资（格力）

● 融资代替购买（新租，回租）

● 其他表外融资（租借，托管，承包）

● 经销商融资（武汉模式，广交会，糖酒会模式）

● 带资产分流培育供应商

投资管控分类

● 战略性投资(改变命运与发展轨迹）—重大并购，投资，上市，发债，证券化，联盟，商业模式再造，基础研发；

● 策略型投资（改变资产结构与规模）—一般并购，投资，联盟，商业模式优化，供应链金融，融资租赁，应用研发；

● 管理型投资（改变运营能力与水平）—-信息化，技改，装备优化，资产盘活，债务整合；

● 财务型投资—-股权投资，非经营型物业，艺术品投资；

● 理财型投资—-银行金融产品，保理，保险，期货对冲。

复星集团投资策略

资金管控

资金管控的内涵

三流均衡管理；收支两条线管理；统一筹资，增强整体信用度（构建低成本融资平台）；统一投资，防止财务风险；统一账户，监控资金，防止违规；统一调剂，保障重点项目资金；统一内部结算，减少资金体外循环；统一对外结算，掌握资金流量、流向；核算资金占有成本，提高资金使用效率。

资金管控的内核

安全、价值、高效——类金融式运作

强化现金流量管理是集团型企业预防资金链断裂的核心

图：企业生命周期的三流波动情况

资金集中管理基本结构：

● 分析决策层的职能：资金分析研究，决策支持

● 管理层的职能：统一信贷融资，资金计划与控制

● 业务结算层职能：对外结算，对内结算，集中账户管理，票据管理，银企直联，并负责运维账务处理、数据管理平台

● 业务结算层的账务处理、数据管理平台在通过安全产品认证的基础上，与ERP、财务系统，Internet查询和银行接口对接

防范六类可能导致集团资金链崩溃的财务风险：

● 关系型间接融资支撑发展的随意性

● 规模大跃进型发展与市场成长不匹配

● 核算与财务资源配置管理的缺失

● 出资人财务与管理财务缺失导致的粗放发展

● 机会型投资破坏核心能力和产业结构的有机性

● 激进型财务战略与管控体系不匹配

苦日子资金管控的焦点难点重点围绕“两率”

围绕负债率

的资金管控焦点难点包括结构性融资和债权性融资的结合；长短贷结合；强化获得带有利润的现金流；资产的有效增长；控制杠杆率的使用；对新金融产品，信息，人才，服务的应用；轻资产战略；在周期变化中把握好负债率的弹性。

围绕周转率

的资金管控焦点难点包括设备的结构性购置方案；原材料安全库存探底；缩短流程；强化针对性开发；强化前置销售，金融解决方案；强化流动性管理；促进票据流动管理；资金使用方案及计划。

万科资金业务操作细则节录

资金调配原则：资金管理中心有权对集团总部及所有全资企业、控股经营企业资金进行调配，利率按银行同期利率执行，各单位可要求做活期或定期处理。

资金管理中心根据集团资金管理需要，提前向被调配单位发出资金调配知会，说明资金管理中心拟调配资金金额、拟调配资金时间。

被调配资金单位在接到资金调配知会后，按通知单规定时间将资金汇入资金管理中心指定帐户。

总部及一线公司根据资金计划，需将在资金管理中心的存款调回当地使用时，请按如下时间要求填具《付款通知书》，传真至资金管理中心办理有关转帐手续

转帐金额在1000万及以内，提前一个工作日填具《付款通知书》。

转帐金额在1000万以上至3000万(含3000万)，提前二个工作日填具《付款通知书》。

转帐金额在3000万以上至5000万(含5000万)，提前三个工作日填具《付款通知书》。

转帐金额在5000万以上至10000万（含10000万），提前五个工作日填具《付款通知书》。

转帐金额在10000万以上至20000万（含20000万），提前七个工作日填具《付款通知书》。

转帐金额在20000万以上至50000万（含50000万），提前十个工作日填具《付款通知书》。

转帐金额在50000万以上，提前十五个工作日填具《付款通知书》。

资金管理中心在接到《付款通知书》传真件，与转款单位确认后，在规定时间内将资金汇入指定帐户。

三一重工海外业务资金管理实践

货币资金业务的职权分离

货币资金业务内部控制的基本要求是实行钱账分管，即将经营货币资金业务的人员与记录这些业务的人员分离。为达到此目标，三一为海外公司配备一名专职的出纳。

收支两条线管理

收入账户仅用于子公司收取客户回款、相关税务返还、服务费等，不允许作任何其他支付用途。支出账户仅用于接收从收入账户划拨的费用性支出的资金及办理对外支付，如关税等。

资金计划及授权管理制度

经营性资金审批在预算核定额度内的经营性资金由各子公司自由支配，超出核定额度的资金需求按相关规定进行贷款申请，经审批后由总部拨付。每季中上月资金计划未执行完毕，自行移至本月资金计划中，但不能移至下季度资金计划中进行支付。非经营性资金收支实行严格的预算逐笔审批制，专款专用。对外投资、外部借款及对外担保均需上报董事长审批。出纳管理总部负责对资金计划执行情况检查，在次月资金收支报告会议上通报各公司上月资金收支计划执行情况并提出奖罚建议。

取现与库存现金控制

取现与库存库存现金必须控制在规定限额之内，收入的现金应及时送存银行，当天未及时送存的现金应集中存放在保险箱内。现金收入不得坐支。出纳员应做到库存现金“日清月结”，财务负责人应对库存现金进行定期和不定期的检查。

银行存款控制

从银行付款时必须需要总经理与财务双签。要每周核对一次银行存款帐，对未达账项要及时与银行、客户沟通，查清真正原因，月底编制银行存款调节表。付给三一本部的货款前要考虑汇率风险，要征得三一本部的同意。

财务印章的管理

一是保护财务印章的安全。对保管印章的人进行备案，并对每一次使用都作记录，严禁一人保管支付款项所需要的全部印章，严禁未经批准在票据上签章。二是在不使用时，印章必须与支票分开存放。

来源：民企管控，作者华彩咨询