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随着国内REITs一些通道打开，特别是前段时间出台的《公开募集基础设施证券投资基金指引（试行）（征求意见稿）》，其实大家可以看到对于国内一些持有类型的地产项目，面临着资本市场出口的问题。基于这样的问题有一个非常核心的事项待解决，就是资产管理的财务指标和业务指标两个核心的问题。围绕着这些问题，今天内容主要是四个方向：

第一，对于REITs我们应该如何准备？

第二，关于REITs，哪些资产管理的能力是我们需要关注的。

第三，看一下关于“两核心”的问题，包括“两核心”的成因和现状的分析。

最后，财务指标和业务指标一体化的问题。

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来看第一部分，对于REITs，作为资产管理领域从业者要准备哪写东西？

首先我们要了解一下REITs的概念。REITs顾名思义是房地产投资信托基金，不同的国家遵循的法规不一样。但是重点有两个：

第一重点它是资产证券化的工具，换句话讲它是在资本市场上可以流通的权益类凭证。这里有几个需要关注的点：

一）、房地产信托基金是一个权益类凭证；

二）、关于REITs商业逻辑；

三）、我们来看看REITs有几个特点；

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1、REITs收益相对稳定；

2、REITs财务风险低，重点体现在不同资本市场对于REITs杠杆的限制要求；

3、REITs是一个二级资产证券化产品，因此流动性相对较高；

4、REITs鼓励支付率非常高，按照法律要求是FED的90%必须用来对于投资人进行分配；

5、REITs对很多因素是非常敏感的。

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第二个重点是政策法规。

我们能看到资产管理在当中扮演的角色，不同的资本市场对房地产信托基金机构是有不同要求的。资产管理公司的职业经理人扮演的角色，就是对相应的信托基金提供管理服务。那么具体的资产管理工作有哪些呢？

第一，REITs在资本市场上财务业绩表现的数据，比如说年报、季报。

第二，REITs跟REITs相关的重大事项。

第三，常见的对整个房地产信托基金的投资策略和资金来源以及投资人定期进行管理，或投资人信息的维护。

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信托基金持有一个资产包，这个资产包可以是SPV的形式持有若干个物业资产。物业公司更多的时候围绕的是底层物业资产的实际经营情况或实际物业管理情况，物业管理公司从某种意义上来说更多的时候倾向于单一资产的运营管理。

这里有一个问题，如果让物业公司直接对接投资人，很大的现实就是财务指标和业务指标无法打通，物业公司的同事或者团队很多情况下并不能看到物业管理的某一个因素的变化，或者变量的变化对于资本市场产生了什么。业务指标和财务指标在这个情况下发生了资产脱节，往往这里面专业的资产管理团队没有起到很好的承上启下的作用的话，这种偏离会越来越严重。

再次是REITs核心估值体系。无论哪种类型的REITs估值原理都是相似的。公募REITs和私募REITs是可以进行相互转换的。为什么要了解REITs本身的价值管理的逻辑？更多的时候是把价值管理的核心业绩指标翻译成财务语言和资产管理的语言，同时把它分解到各个团队，然后统一所有的目标，才能实现对应的要求。

我们来看一下两种类型REITs的估值方式，或者叫市值管理方式。公开发行的REITs，它的估值模型更多的叫可比公司价值法。私募市场的估值相对来说简单一点，常见的就是用我们的NOIYield的方式进行估值，或者叫EBITDA、Caprate进行估值，对应的Value等于EBITDA除以Caprate。

我们了解估值结构最重要的一点是通过估值结构了解到估值结构当中所需要管理的业绩指标，而这些管理的业绩指标最终翻译成财务语言和业务管理的语言。

这里核心指标要关注一下，第一是净租金回报或者叫净物业回报，还有资本化率和可分配基金，以及基金FFO。从市场价格指数的角度，核心关注的常见的在国内可能对标的REITs，类似于股票的指数，有三个常用的指数：美国的NAREITS协会定期出据的NAREITS Index、标普的REITs指数、摩根斯坦利的REITs指数。

了解完REITs的核心指标回到刚才的问题，为什么要打通资本市场呢？其实资本市场解决了国内持有物业两个非常痛的问题。第一个问题就是投融管退，融的阶段，REITs本身由于它的时间周期比较长，是比较便宜的资本市场资金，因此它可以避免你过度的依赖住宅类的开发，让持有物业形成有效的闭环。第二个问题从融资的角度来说，如果REITs本身能打通长期的便宜的融资资金，就能解决目前国内跟持有类物业有关的融资瓶颈问题。

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第二个部分我们看一下资产管理能力如何围绕REITs聚焦。

关于资产管理的概念，其实我更愿意引入财务上的观点，资产管理是企业拥有以及可以控制的资源，这个资源可以带来未来的现金流入。

基于这样的概念资产管理更多的时候是一个工具，通过这个工具实现地产行业的跨行业、跨领域，投融管退跨周期的组合管理，确保企业的资产落地。国内资产管理阶段是一个进阶方式从1.0到4.0，今天更多是介绍4.0情况下你所需要的管理能力以及管理结构。

我们看4.0的阶段，横向看这是一张标准的计划运营结点，从项目的投资阶段到融资管理阶段，到最后的退出阶段。纵向上来说我们实际上也把这个做了切分，传统的地产叫重资产的方式持有，到最后的轻资产的持有，再引入其他的行业。对于红利聚焦不多展开，这里我们更多时候要把资产管理的定义放广一点，其实从4.0阶段或者叫高阶阶段的资产管理，其实把物业资产就分的比较细致了。

我们在看资管能力的时候首先是战略管理能力。管理能力要强调业务导向。刚才提到战略目标由管理层制定，资产管理在里面起到的作用更多的时候是围绕战略目标的落地，同时它会将底层运营管理项目的指标进行反馈，有助于战略目标的实现和决策性做出相应的决策。

这里面其实大家可以延伸到资产管理公司在里面起到的角色，既要承上，满足投资人的要求，又有承下，满足项目管理的要求，他需要打通上下游的端口。

资产管理能力还强调一个持续管理，很多资产管理在持续管理上是有很大的问题，更多的时候国内的很多地产公司在管理的时候甚至投融管退每一个面切开，这样里面会有两个问题：一个是你将来管理的业务指标是不连续的；另一个是你将来管理的财务指标是不连续的。

不连续带来的结果就是两点：第一点所有的团队没有对自己的指标负责任。所以全周期的资产管理我们在其他课程也提到：首先强调从时间维度上依托计划运营节点系统，从头到尾管理好相应的投融管退全周期，任何指标都从投资阶段生成，最后一直管理到项目的结盘。另外还强调专项线条的管理，这个线条分成几大块，第一是企业的战略管理，企业有没有组织团队搞战略。第二围绕REITs退出，有没有强大的信息化平台。

第二点就是全面风险管理和指标管理的框架结构，这个指标框架结构要强调一下有两个维度，第一个维度这个指标在投前阶段要生成，一直深化到管理阶段；第二这个指标要分解到各个部门。即我们在做对应的全周期管理的时候指标一定要做到一延续，二分解到最末级指标。

另外还有一个全面风险管理体系，这个在其他课程里面提到价值管理和风险管理两套流程，风险管理原则上从投前阶段也要介入一直到投后。

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接下来第三部分，我们看一下对应的财务指标很大的成因是什么：

第一个产生困境的特点是在集团战略层面，即组织结构层面，根本没有一个部门牵头确定核心指标，就是没有一个共同指标去服务。或者说有的虽然有了共同指标，但是是非常笼统的共同指标。

第二是所有的指标体系是脱节的，没有统一的IRR指标或者统一的EBITDA指标去管理。企业内部没有成套的管理体，没有一体化的管理体系，大家各自为政都没错，但是最后放在一起就错了。

第三块常见出现问题的是项目运营管理阶段指标设定、深化、锁定和考核。这个我们叫做指标的动态追踪体系，很多财务指标的成因是指标没有进行动态追踪。

所以这三个方向是导致我们财务指标和业务指标出现差别很核心的原因。这里面还有一个小的辅助原因，是很多企业信息化建设是分步实施的，整个信息化的整合会出现问题。所以大家在具备一定条件的前提下，可以考虑统一你的信息化平台，通过信息化平台更好的解决业务端和财务端的问题。

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第四部分我们探讨最后一个问题，我们提到的财务指标和业务指标一体化的问题。

财务指标和业务指标如何一体化，首先我们今天探讨了REITs，REITs对应的持有物业关注的就是EBITDA回报和NOI还有对应的现金流的情况，基于这样的财务业绩或者业绩指标，我们分解成财务的动作。我们来看一下四个常见的方式：

第一全责界面机制的搭建，主要用来明确责任，大家领任务。

第二是大家都要全员纳入到资产管理中来，同时全员依托于统一的计划运营节点来进行前端、后端的价值和风险管理。

第三指标体系的一体化，更多的时候确保指标体系的分解，能够分解到各个部门，各个层级。所以指标体系的一体化是在解决财务指标和运营指标出现矛盾或者两张皮的问题上非常重要的有效工具。

第四点要强调的是财务指标导向，业务指标分离。

今天介绍了REITs的指标，在面临当前资本市场REITs发展的时候，如何解决资产管理当中最头疼的事，就是以业绩为代表的财务指标，和以业绩为代表的运营指标如何进行贯穿的问题。

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