看过了财务共享带来的种种好处之后，精明的CFO 在动心之余，往往会在心中盘算一下，建立财务共享模式要花费多少成本呢?带来的收益是否大于实施的成本?

显性成本

信息化系统投入：信息化系统平台是建立财务共享服务中心的基础，也是建立财务共享服务中心的成本中的大头。在ERP 系统进入中国之初，因为ERP 实施失败耗费巨资的企业不胜枚举。好在随着国外知名的ERP 系统，如SAP，Oracle 等在国内多年的发展，舶来品和国内企业之间的不适应性已经降低了许多，加之本土ERP 企业如用友、金蝶的兴起，ERP 系统已不像十年前那样高不可攀。除了ERP 系统，影像扫描系统、银企直联系统等也是企业财务共享服务中心信息平台的关键组成之一。

实体地址建设：虽然共享服务在技术上能实施远程操作，由于财务功能的数据要求严谨性，财务类的共享服务中心还是采用固定的地点。不少大型企业选择独立建设一个财务共享服务中心办公地，这需要一定的经济实力。

外部实施顾问费用和内部实施人员成本：大多数企业建立财务共享服务中心通常都是第一次，缺乏经验，需要聘请软件服务公司或者有成功实施经验的企业作为指导顾问。另外，一个好的项目实施团队，除了聘请外部顾问，企业内部的技术和管理人才也不可或缺。

后续运营成本：虽然财务共享服务中心能大幅度降低企业管理成本，但它本身后续的运营也需要一定的成本。尤其是当财务共享服务中心新迁到一个地方时，原来的部分员工可能不愿意过去工作，所以不可避免地需要重新招聘一些员工。人员成本和人力资本素质，通常是跨国公司考虑财务共享服务中心落户地址的重要因素之一。

隐形成本

变革中的时间成本：一个完整的财务共享服务中心的建立，从前期的项目评估、设计、实施到良好运作，往往要耗费数年时间，这就需要企业在决定实施财务共享服务中心时，做好持久战的心理准备，上下一心，犹疑、停顿会带来更高的时间成本。平均而言，一个财务共享服务中心，要真正实现回报需要三年时间。

试错成本：在流程改造的过程中，因为要推翻、建立新的流程，对原有的工作流程会造成巨大的冲击。新的流程也许能改善工作效率，但也有可能因为欠缺考虑还不及老的流程好用，这其中是一个反复试验的过程。从某一简单的流程逐步推行，能减少一次性变革所带来的巨大的试错风险。

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