决策者制定重大战略决策时 ，要衡量竞争对手和其他利益相关人员可能做出何种反应，这是一个比较棘手的问题。基于事实的兵棋推演方法，可以更好地帮助管理人员做好应对现实压力和不确定性的准备。

在麦肯锡财经杂志的播客中，主持人沃纳·雷姆与麦肯锡伦敦办事处合伙人杰伊·斯坎兰和副合伙人托马斯·梅肯从首席财务官（CFO）的角度探讨了兵棋推演。他们的谈话内容如下。

沃纳·雷姆：感谢你们的到来，我们将探讨首席财务官和财务部门如何利用兵棋推演帮助公司改善战略流程。那么究竟什么是兵棋推演？

杰伊·斯坎兰：“兵棋推演”是对首席财务官和执行团队在做出真正重大决定时所面临的市场环境类型的现实模拟。无论是进入市场决策还是资本计划和基础设施决策，兵棋推演都能让决策者在压力下切实体验这种决策过程，在这一过程中对阵员获得的信息可能不完整，而且他们无法确定竞争对手和新进者的反应。

公司可能面对经济增长、新竞争者进入或消费者/商业客户偏好变化等情况，为了检验不同战略在这些情况下的稳健性和有效性，高管们可以根据多个未来想定实施兵棋推演，了解现实中将来可能发生的情况，这要比只通过电子表格了解情况有效得多。

沃纳·雷姆：决策者是否需要指派团队中的不同人员充当竞争对手，推演对手将来采取的行动，做出的反应？

托马斯·梅金：的确如此。通过仔细分析不同行为体的损益表和财务状况以及他们采取特定战略行动的历史轨迹，你可以深入了解不同行为体在市场中的行为。

决策者可以更好地认识到自己的业务模式能够（或不能）延伸到什么地方，哪些措施有意义，哪些没有意义。我们发现管理团队和董事会共同体验这一推演过程后，能够更深刻理解如何合作，如何在压力下制定决策。

沃纳·雷姆：对于CFO来说，何时推演最有帮助？CFO应该每年都进行推演？还是在战略规划过程中推演？

托马斯·梅金：在两种情况下进行兵棋推演非常有效。一种情况是将兵棋推演作为正在进行的战略规划过程的一部分。兵棋推演可以在这一过程开始时或结束时进行，甚至可以在两个时间点之间进行。规划人员可通过推演了解业务模式的变化发展及其与潜在市场趋势的关系。

第二种情况是出现混乱的时候。在这里从法规发生变化，到自己公司或竞争对手进入市场，或者介于两者之间的任何事物都可以视作“混乱”。

沃纳·雷姆：进行兵棋推演前需要做哪些准备工作？

杰伊·斯坎兰：兵棋推演前需要做大量的准备工作。准备工作有助于我们深入思考如何获得更多收益，如何给自己定位，如何与对手竞争，在截然不同或“混乱”的价值链中要从何处着手抓住机会。我们已经进行的兵棋推演，有时需要花费四周、六周甚至八周的时间来完成准备工作。

在准备过程中，我们实际上会去采访公司内部（甚至外部的）高管、董事会成员和其他主要利益相关人员。我们要了解他们对当前市场的想法以及对市场未来前景的看法。然后，我们会在兵棋中加入一些截然不同的想法，通过制造紧张感和压力来了解高管和董事会成员的反应，设定一个与他们预想的截然不同的世界。

托马斯·梅金：另一个非常重要的事情是将数据引入推演中。兵棋推演常被视作定性演练。人们进入一个房间，就市场发展及他们认为的未来前景夸夸其谈。

但是，这些预期很少根据数据及数据对公司、整个市场以及竞争对手的影响得出。如果做得好，兵棋将基于特定定量模型（通常称为兵棋引擎）模拟真实市场，而不是基于猜测或经验。