2015年我们服务一家传统的生产制造型的企业，这家企业的规模在20亿左右，已经连续五年都不增长，甚至出现下滑迹象，每年制定的增长目标都无法达成。最近三年，每年亏损都在五、六千万之间。

为了扭转局面，这家企业连续聘请了多家咨询服务公司，来改善经营和管理。但是没有什么用，最后多数员工基本上谈及“咨询公司”，第一反应就是“骗子”。当我们签署了“咨询服务合同”收款后进场时，面临了巨大的挑战，员工都说：你看，又一波骗子来骗老板的钱了。员工的抵触情绪非常浓厚。

本来是要推动数据化管理应用的，但我们进场之后发现，这家公司根本就没有可用的数据，2012年花费近3000万上线的SAP系统面临下线的窘境。为什么呢？因为SAP系统要求比较严格，所有的生产环节的数据都要记录，而且MES系统要求及时报工和报料，一个环节不报工，下一个环节就无法报工。因为报工非常麻烦，每天工作8小时，还需要花费半小时把所有的环节都记录到系统中。很多员工觉得这个环节是多余没用的，甚至包括主抓生产的厂长都觉得这完全就是浪费时间。

为了能够“用数据说话，用数据管理”，我们首先是确保数据的准确性，在得到董事长和总裁的认同之后，我们首先着手的第一步就是通过报工系统解决生产环节数据准确性的问题，给一个月的过渡期，所有的员工工资通过系统核算，如果你不报工，你就拿不到工资。这个措施一出台，厂长非常激烈反对，后来不得已，将厂长调离岗位，总裁临时代厂长。

另外，这个措施出台之后，厂里的四车间发生了罢工的行为，为什么呢？因为原来手工报工的时候，为了平衡工资，班组长就手动改写报工单，或者批一个条子，就可以随意给员工发工资。一方面有了隐形收入，另外一方面，权力掌握在班组长手上，所以，员工都要给班组长“送礼”，都要在车间里听“老大”指挥，班组长的权力非常大。现在系统报工之后，没有了隐形收入，班组长的权力没有了，班组长就摔掇着员工集体罢工。

董事长和总裁在顾问组的辅助下，顶着压力也要推行，在调整了工时工资之后，员工基本认同了，班组长调整了一批人之后才恢复正常。为什么调整工时工资呢，因为当时核算的工时工资是3年前算的，现在已经3年没有调整，工时工资严重落后于物价增长。后来，班组长为了平衡员工收入，就手动调整了，但是权限掌握在了班组长手里。

从工时工资开始了数据质量维护之路，然后启动了物料管理数据库，质量管理数据库，销售订单管理数据库，BOM数据库、生产订单数据库、三大库存数据库等数据质量维护，边维护数据质量，边开发各种数据统计报表，让数据准确反映公司的采购、生产、销售和库存仓储，当数据准确反映公司的经营活动之后，所有的时间滞留浪费、物料闲置浪费、工时浪费、人工浪费、流程浪费、库存浪费、物料浪费都暴露在管理者面前，我们一条一条地修正，一条一条的改善。

当三个月过去之后，最大的一个生产厂的销售毛利率已经开始超过生死线8%，到年底的时候已经达到甚至超过16%，月度核算的当月净利润已经达到5%。

通过我们一年的努力，该公司的管理越来越精细化，按照该公司总裁的说法，“数据让我看到问题所在，并能够追溯到到底是哪个环节出现了问题，这样我就知道怎么指挥管理了”。而且，有了数据，所有的管理者不再推卸责任，因为数据暴露出来的问题能够看得见，哪里有浪费就改善哪里，这是第一步的精细化管理。从凭经验感觉说话到用数据说话，管理者和员工的关系也得到了改善，相互推诿的现象得到遏制，谈数据成了一种习惯。

一年服务到期后，整个一年，集团净利润实现6000多万，三年来的连续亏损趋势终于得到遏制。一年服务到期之后我们准备撒场，中层管理者集体联名请求董事长和总经理继续与我们保持服务关系。

一年不到200万的咨询服务支出，第一年就给企业创造了超过近亿元的收入增长，还不包括这种管理方式在未来几年持续带来的收益，这个投入产出比购买设备来得更加高效。