今天先从企业资源信息中的一对变量“快与慢”说起，谈谈对应的“影响力成本”，并通过一个实战案例，与大家一起探讨一下相应的管理会计手段。

“快与慢”这组矛盾变量，几乎贯穿于每个个人与每个组织的整个生命轨迹中，丹尼尔·卡尼曼就此写了一本畅销书《思考快与慢》。

在这本书中，卡尼曼对人的思考进行了两个大系列的归类比照：

由此可见，在大多数似曾相识的情形或者以前已经经过理性思考过了的生活场景，我们会迅速用系统1思考作快速判断，以最快捷、最不耗能的方式认知周围的事物，比如，我们坐电梯时，因为有了“电梯是非常安全”的先前思考，我们会不假思索地走进一架打开的电梯。这个时候是不适合使用系统2慢思考的，我们不会先查看电梯的厂家品牌，然后上网查看该厂家的事故率，等查验结束后再决定是否要乘电梯。我们每天要经历太多像乘电梯、坐公交等需要信赖公开产品的琐事，我们有限的大脑带宽不允许我们对每件事深入研究，这个时候就体现了系统1快思考凭直觉接受的优越性了。

系统1思考是带来了效率，但这个操作系统是有盲点的。在一个企业运作的环境里，很多以想当然方式建立的快思考，随着竞争形势的改变或者企业内部流程的变化，很多看似合理的，以前想当然不假思索的操作，就有必要停下来进行慢思考了。

到底哪些事情需要重新审视假设条件停下来慢思考呢？我列了下面一些应用场景：

1. 采购大型设备时，采购部能砍价格当然要砍价喽

→→ 慢思考要点：因为磨人磨时的砍价造成的设备交付延迟，背后涉及的产能损失成本是否划得来

2. 用自动化代替人工操作，18个月能收回投资的项目当然要投喽

→→ 慢思考要点：所投的项目是否是有订单消失风险的专用设备

3. 运保费能让供应商承担当然要让供应商承担喽

→→ 慢思考要点：供应商的运输和投保业务量远低于买家时，由买家来付运保费是更划算的一件事，买家这时应当让卖家报一个不含运保费的出厂价

这样的例子还有许许多多，快思考让我们快速地获得对一件事的大概认知，这有利于我们快速建立概念，用概念来搭建我们的认知体系。

如果把一个个组块的概念比作堆积认知金字塔的砖头，那糊上去的砖泥就类似于慢思考的系统补丁，慢思考是专门用来给人的认知系统打补丁的。

在一个组织中，像销售、生产与采购这样的一线作战部门基本上是以快思考运转的，因为竞争的需要，不快不行。但光快不行，得有人进行慢思考，而财务部，就是为慢思考而生的。

财务部经常干哪些慢思考的事呢？我也做一个应用场景列表：

1. 销售部丢过来一个合同，要求快速签核

→→ 财务慢思考：停下来，比较一下其他客户的条款，将千分之二的免费样品改成统一的千分之一的标准

2. 生产部递交一个投资回报率不错的产能提升投资预案

→→ 财务慢思考：停下来，看一下这个需要投资的工位是否是公司所有工序中的瓶颈工位，非瓶颈工位的产能提升，就像把高架从4车道变成8车道，但到了下高架的出口因为只有2车道，再提升也不能改变拥堵现象

3. 技术部成功研制了一种价格可以减半的替代材料，要求马上投入生产使用

→→ 财务慢思考：替代材料需要多出10秒钟的X光照相检验，虽说检测程序不花钱，可造成额外的待机时间而带来的产量损失，是否总体上更划算？

这三个例子，比较有代表性。

第一个例子，涉及的是个体与最佳实践的比较，属于进一步挖潜力的范畴；第二个例子，揭示了企业中普遍存在的假节约，一个与理论值比较的节约方案不会带来财务账本上真正的节约；第三个例子，反映了整体与局部的差异，料工费的成本管控，必须三者统筹进行综合测算。

通过以上几个案例，我们可以看到财务慢思考在资源利用效率提升上的积极作用，在某一个环节认为天经地义的操作，站在整体的角度看却未必如此。

财务部做的，就是先定位，然后抓取数据进行测算比较，权衡得失后才给出最合宜的决策提案，这与大脑皮层的理性慢思考异曲同工。

每个部门都是凭直觉快思考的模式运转，就会产生一种怪异的现象，会哭的孩子有奶吃，谁善于用以偏概全的假象蒙蔽决策者，谁就会优先获得资源，这种信息偏误带来的损失就是“影响力成本”。

在管理会计实践中，有一种方法可以最小化这类影响力成本，就是历史数据对照分析的方法。

我在电子制造业做了十几年的成本控制，在每年成本减半的摩尔定律驱使下，电子产品供应链上的成本管控压力非常大，也因此，电子制造厂家练就了料工费降成本的十八般武艺。

大家来看下面这张表，这是一个电子厂良品率跟踪对比的差异分析表。当生产部经理展示出“第15周比第14周普遍提升”的结果时，总经理在一旁不停地点头赞许。这个场景，是我十年前加入公司时第一次参加成本会议的情形。

结果，我回去让成本部加了一列数据，将每个产品的“历史最佳周”成品率放上去，再拿当下这周的数据与历史最佳周比，一下子就看出问题了。

第二次开会时，总经理一看有一半产品的成品率不如几周前的表现，眉头一下皱了起来。这就是历史数据对照分析的威力。

类似的例子大家还可以去展开，比如三季度的电费不是与二季度比，而是与去年同期比，这样才能将温度变化的噪音参数（outlier）过滤掉。

财务部的慢思考所起的作用，就是在关键节点的决策分析时，呈现出数据上更全面更立体的完整图片。

我用一句经典的话来作本文的结语：

财务慢思考的作用，就是白天得让总经理醒着，好让他晚上踏实地睡着。