一、司库“前世今生”

英国戏剧之父说：“There are a thousand Hamlets in a thousand people’s eyes” （大意是说“一千个人眼中就有一千个哈姆雷特”）,这句话应景在当下企业“司库”上大概也不为过了。

从隋唐到当下，司库管理的实践经过了千年演变，从国际到本土，企业财务掌门人听到“司库（Treasury Treasurer）”的频率越来越高；在经济全球化、“互联网＋”、数字化转型、智能AI时代的大背景下，企业的资金管理正在发生着变革和拓展，大型企业集团开始把司库管理置放到大的财务管理系统框架之内进行审视和管理，企业集团如何最大化资金利用效率、统一配置财务金融资源、集中进行财资风险管控、提供战略管理决策信息等一系列的全面财务资金资源管理需求，如何利用数据中台解决会计报告难题，帮助企业从资金管理迈向财资经营，从内部产业服务延伸到上下游生态圈，从财资管控到财务价值创造，从优秀内部组织建设到卓越的组织变革提升，已成为财务掌门人新一代重要课题。

为了应对这些挑战，需要企业为司库量身定制符合自身财务管理体系的管理模式。本文旨在通过上海电气集团全球性司库管理体系的建设及实践案例，希望对国内大型企业集团在财务创新和司库建设方面有所帮助和启发。

二、上海电气集团

上海电气集团是中国最大的综合性高端装备制造企业，主导产业聚焦能源装备、工业装备、集成服务三大领域，致力于为全球客户提供绿色、环保、智能、互联于一体的技术集成和系统解决方案。产品包括火力发电机组（煤电、气电）、核电机组、风力发电设备、输配电设备、环保设备、自动化设备、电梯、轨道交通、医疗设备、油气海工和工业互联网等涉及42个产业细分领域。集团资产总额逾3200亿，营业收入逾1400亿，下属控股、参股子公司逾800家，集团目前A+H两地上市，同时旗下拥有20多个产业集团，旗下6家上市公司：上海机电SH.600835、海立股份SH600619、上海集优HK.2345、天沃科技SZ.002564、赢合科技300457、风电集团即将上市。

作为中国工业的领导品牌，上海电气集团的历史至少可以追溯到1902年，创造了中国与世界众多第一。集团品牌在国际和国内多个榜单中名列前茅，荣获中国工业领域最高奖项—中国工业大奖，入选《全球制造500强》、《财富》中国500强，2020年ENR全球最大250强国际承包商排名全球第160位，2020年品牌价值1056.37亿元，位于行业前沿。

三、时代铸就，企业经营与财务转型——集团财务管控体系创新

高效的财务管控体系和平台，是保障集团资金资产有效使用和集团战略目标实现的关键。

2018年伊始，上海电气集团财资管理在集团“三步走”战略引领下，锐意改革、坚持创新、打破传统财务管理模式，以新战略引领新目标，以新技术践行新理念。进行全面创新财务管控体系建设、创新预算管理模式、创新资金管理、创新会计基础管理、创新财会队伍建设等多方面的财务创新。

通过顶层设计、依托信息化技术，目前已建设完成高质量、高水平、强管控的集团财务管控体系和平台，涵盖股权管理、管理报告、预算管理、精益成本管理、合并报告、财务共享、资金管理、税务管理、投资管理等各个方面。通过财务管控体系，以资源为轴，实现了资源看得清、调得动、配置最优的目的；以企业为轴，透视了每家企业的财务状况和经营成果全貌；以财务人员为轴，看清了业务能力和工作效率效果。另外，以管理报告为牵引，可实现各类报告的自主、灵活搭建，自动出具多套架构的合并报表和附注；实现管理会计通用报表的落地；最终实现财务、业务、管理、决策、信息化的高度融合，实现管控型财务、价值型财务、决策性财务的财务战略转型。

四、路径探索，构建卓越司库管理体系——司库建设

高效的财务管控体系和平台，是保障集团资金资产有效使用和集团战略目标实现的关键。

2018年伊始，上海电气集团财资管理在集团“三步走”战略引领下，锐意改革、坚持创新、打破传统财务管理模式，以新战略引领新目标，以新技术践行新理念。进行全面创新财务管控体系建设、创新预算管理模式、创新资金管理、创新会计基础管理、创新财会队伍建设等多方面的财务创新。

（一）管理战略目标

为支撑集团战略，司库管理在集团财务管控体系大框架下，遵循“围绕战略”、“顶层设计”、“顺势变革”、“组织落实”原则，采用“整体规划、分步实施、持续优化”的实施策略，从政策与规划层面进行整体设计，包括明确司库体系涉及的相关政策、法律法规，企业中长期资金规划与总体资本架构，年度资金预测、报告体系，以及从企业价值链实现角度出发搭建多维资金分析、预测体系，从而使司库资源未来可以支撑集团战略发展，实现管控性、价值型、决策型三个阶段资金管理发展需求。

第一阶段：管控型管理阶段

搭建司库管理平台，进行财资信息数据治理和财资业务标准化建设；呈现集团资金信息的可视、可控、可调；要求数据及时、准确、全面及时展示资金全貌；实现集团资金全景地图，财资业务全貌产业集团和企业资金的画像，针对各企业资金运营以及产业客户、资金需求的金融数据全面分析。通过对成员企业资金业务及风险强管控，优化资源配置，为集团统一决策和统筹管理提供有效支撑；由资金集中性管理到全面性管控转型；司库的重心开始转向资金的集中运作和内部资金资源的共享。

在技术上通过多项技术司库应用探索，使用初级RPA资金机器人工具替代低效用户业务操作，已实现收款业务认领等场景应用，通过OCR识别完成电子回单、付款单、凭证等单据的识别业务有效关联，降低了人工作业时间，最终将实现资金机器人业务运营交易工厂。在NLP/可视化分析等数字化技术的运用，赋能形成智能化的风险预警，建立了财资监控平台；通过“云计算＋大数据”帮助集团实现司库信息的移动化，促进业财融合的升级，逐步解放司库人员的精力和时间，促使他们投入到为企业创造更多价值的工作中去。

第二阶段：价值型管理阶段

在构建集团司库管控平台基础上，建立资金数据标准资产库，形成集团财务数字中心，为集团管理升级、业务创新提供数字化转型提供基础；基于集团大数据（数字化信息）资产，进行选择-过滤-存储-使用，进行业务准确识变、科学应变、主动求变，实现资金的快速优化配置与再生、加快产业数字化、智能化，提高资金效率和运营效率。

依托金融集团构建金融控股平台和金融业务发展平台，在内增式基础上提升外延式服务，进行产业链上下游金融服务延伸，通过数字票据电子凭证等平台进行集团信用推广，对内提升促进数字金融和和产业融合创新，形成产融生态协同发展，良性内循环产融双向机制，从而提升价值再造能力。

以司库财资管理作为业务中台助力产业发展，服务产业链客户，提升科技，优化内循环和内生力；以司库作为内循环的核心体系，促进产融内循环协同机制，做优做强产业发展，充分利用内部资源构建上下游生态群，数字化运营中心，实现生产人工智能化，提升财务价值内生力。

第三阶段：决策性管理阶段

在日常资金业务操作管理基础上深度挖掘、投研分析提供智能化技术支撑，涵盖投融资交易、清算核算、风险管理、策略研究、数据挖掘、投研分析等业务，帮助集团财务部以及财资管理机构提升跨机构与部门协同效率，降低资金运营成本的同时沉淀数据资产，借力 “RPA＋AI＋机器学习”助力司库人员发展成为深层次领域的专家，然后实现相关任务的自动化、智能化；构建数据驱动的量化投研能力，为集团财资运营、融资成本分析、流动性风险、投资交易与投研分析管理会计报告等进行全方面科技赋能，通过业务自动化策略配置和决策智能化模型建设实现资金预测管理和智能调度管理，资金量化模型交易，投资收益风险测算智能化决策和辅助，自动生成财务投资策略建议报告以及内外部监管披露和管理会计报告，智能交易策略和风控预警管理，智能客户挖掘，境内外市场的各类业务风险监测等。

（二）管理架构和组织设计

随着企业变革发展的速度日益加快，适时调整组织架构、使之与新战略、新目标相匹配,正在成为企业管理演进的常态化举措。卓越的司库体系需要配套匹配的管理组织架构，需要顶层设计。

上海电气司库管理分为三级管理组织体系，使用垂直管理模式，顶级为集团财务部，财务部制定政策、制度，对下属职能部门机构进行考核与监督，类同央行和银监职能定位，由大司库中心对集团下属上市公司和产业集团及其各级成员单位进行垂直管理。大司库中心的主要职能为财务、资金及其风险管控职能。下设三个内部司库职能部门，核算规范管理组、财务解决方案组和管理报告组，承载会计、资金及其风险管控职能。下设境内资金管理和境外资金管理两大资金管控平台，境内以金融集团为主体，其中财务公司、保理公司、资产管理公司、投资公司、保险公司、租赁公司等其它泛金融公司作为集团内企业资金服务功能延伸；境外平台通过依托集团和股份香港公司两个主体，形成四个中心“境外贸易集中、工程集中平台、投资集中平台、金融业务集中平台”，通过境外财资中心形成境外资金的集中管控和统一融资管控平台。

企业服务公司（共享中心）作为集团内企业基础财务业务集中服务平台。

产业集团板块协同总部对所属管理企业进行日常运营资金的管理、监控。

在司库运营的初期阶段，三个司库职能实体作为财资运营的三驾马车，分担司库重要职能：由金融集团下属财务公司承担金融服务中心角色，企服公司（共享中心）承担基础财务职能进行基础财务服务工作的代理职能，包含企业的财务和人资服务，主要工作有：单据、收支、薪酬、账务、核算、对账等有关代理工作。财务科技公司承担业务平台信息化服务和系统运营角色，负责司库平台开发维护，为各上市公司提供集团司库服务平台，提供各上市公司及集团业务入口。

流程架构分为三层，从下至上分别为：业务操作层、司库管理层和决策支持层。财务科技公司、财务公司、企服务公司为司库基础业务平台，各上市公司和非上市公司在平台上操作司库业务，这一层为业务操作层。大司库中心由集团资财部负责管理，负责司库业务的基本管控和风险管控，风险管控包括融资风险、投资风险、汇率风险、操作风险、支付风险和财务风险等，这一层为司库管理层。司库中心的高层领导和集团领导为司库决策层，根据汇报信息对司库管理做决策，这一层为决策支持层。

司库管理组织构架中部分管理组织职能定位，如下图：

上海电气司库组织体系，根据集团发展战略在持续优化调整，“历史唯一不变的事实，就是一切都会改变。这是上海电气财资人员共识认知，每个组织成员积极拥抱每次变化，管理层协助财资人员在每次组织机构变革和调整中，能快速适应、迅速找到自己的岗位角色定位，更快、更好的投入到集团的战略执行中。

（三）业务与信息化建设规划

1、司库业务构建赋能：服务产业企业，重塑价值再造

回溯上海电气集团司库的业务发展和平台化时间路径，从PC年代开始财务资金管理平台的探索到目前司库体系的形成，大概经历了4个阶段：

从初期的以财务管理为中心，到财务管理以资金管理为中心, 此阶段由粗放型生产方式转向集约型生产方式的客观需要；

从结算中心到1995年人行批复设立财务公司，围绕加强集团内资金集中管理和提高资金使用效率，为成员单位提供财务管理服务，形成了以财务公司为集团司库管理核心格局；

集团企业资金必须无条件集中在财务公司，由财务公司专业运作，提升资金整体使用效率，对于资金收支业务，进一步拓宽财务公司资金池、票据池以及其他金融产品与外部金融机构的联通、清算渠道；

2010年后随着集团转型升级和国际化布局发展,集团呈现金融业务多元化需求，在财务公司金融业务实践基础上，形成了非银多元业务形态，保理公司、租赁公司、资管公司、投资公司、保险公司等根据发展管理需求集团内部设立了金融集团，此阶段重在构建集团的企业金融能力提升，产融结合,以产促融，以融扶产，产融共生格局，此阶段司库业务更多是以一体两翼发展策略，以司库中心为核心，财务公司和企服公司（共享中心）为两翼实现资金和财务的服务和产融协同，凸显了司库管理在企业管理中的核心要义和特殊地位。

目前司库运营方面，上海电气集团以及企业在财资领域内的任何活动，都是在大的框架指导下进行，司库的业务运营管理的核心围绕“服务企业产业”和“金融资源管理”。业务线主要聚焦：流动性管理、资产负债结构、融资成本、业务风险、内外部信用体系等几项工作为重点。

通过加强事前引导、过程管控、考核激励等机制，降低各企业的应收款项和存货，提高企业运营质量，提升经营性现金流管理水平。其次，探索各种融资手段，降低融资成本，满足集团发展的需要。通过发行境外美元债、欧元债、可转债、公司债、短融、超短融、资产证券化（应收账款、Reits、合伙企业份额等）、市场化债转股、基金等方式，累计募集资金数百亿元，综合融资成本较银行基准利率下降30%以上，既满足了集团发展需要，又极大节约了资金成本，优化了资金结构和渠道配置，确保集团整体资金的平衡。同时，还进一步优化了资产负债结构，有效控制资产负债率。

资金管理正逐步延伸到企业的生产经营活动中，财资管理人员需要在防范风险的同时支撑业务活动，做到高效的资金结算、有效的风险防范、敏捷的资金数据分析和合理的资源配置。

在基础财务工作上，上海电气将企业会计核算、内部控制的主要职能通过财务共享中心来实现，因为绝大部分会计核算的标准化（除了少部分涉及职业判断的高级财务会计）已经由会计准则做出了规定，财务记账、资金收支、报表编制包括内部控制等职能由RPA机器人来具体执行。

财务共享中心的工作人员职责也不再是传统的记账、算账、报账，他们工作重心是操作维护RPA、处理RPA Bug，实现人机交互。

所以未来财务共享中心运营主要是由少数几个既有专业财务知识又懂计算机语言的高端人机财务来实现，类似于我们当前智能化工厂的运营模式。

业务数据与财务数据、财务管理与其他职能管理、集团总部与基层企业之间信息流、资金流、关系流的互通、透明、共享。

真正做到风险无盲点、管理无死角、决策无误导，极大地提升管理效率，服务业务发展，实现价值创造。

2、产业生态的视角管理资源：智能司库生态化、行业标准化、决策智能化

在金融集团实现多元化金融格局，对集团战略发展重点企业和产业提供政策、资金、资源的支持，利用内部资源的优势把金融业务和服务延伸到产业链上下游。

以支持产业、服务产业链属企业的方式开展金融业务，通过平台化的方式集合商流、物流、资金流、信息流，并通过科技手段触及客户需求、提升风控水平，发挥整个生态圈的联动效应。集团建立产融生态圈，内外部供应商、经销商、代理商、各类产业链客户、内部员工信用体系构建以及集团信用推广。随着产业金融的经营成为司库职能的重要组成部分，司库管理将呈现生态化发展和融合的趋势，并且整个生态不再是一个单向流动的价值链，而是能促进整个生态多方共赢的商业生态系统。

司库运营持续升级优化，产融共促共生，不仅支持实现金融控股平台控股参股外部金融主体、探索独立上市，并为集团扶持15+产业上市企业，同时构建B端工业零件产业平台，实现国内机械多品种生产智造的工作标准的推进，以科技引领积极参与国际工业标准建立。

3、科技赋能，信息化、平台化、智能化助力司库管理提质增效

随着技术的创新发展，“中国制造2035”、智能制造、“互联网+”等不断推进，商业模式正不断被重塑，机械制造业也不例外。上海电气集团作为中国最大机械集团，正加快数字化转型进程。作为支撑集团战略发展的核心，司库管理如何构建智能化平台和体系成为了重中之重。

电气集团将企业信息化改革作为重点工作推进，其目标是支撑组织、管理、技术和商业模式创新，支撑持续不断的业务变革。

在司库信息化方面，综合考虑上海电气的经营环境、业务发展、风险防控和外部监管等多方因素之后，经过多方考察，上海电气选择与拜特公司进行合作，进行司库管理咨询和业务体系梳理、规划建设司库财资管理系统，不断完善和创新财资管理平台的功能和架构。

集团司库统一平台、统一入口、各上市公司及产业集团业务相互独立，分权隔离，包括单位隔离、账户隔离、流程隔离、数据存储隔离，司库统一支付、灵活使用支付通道，符合上市公司规范，兼顾集团司库管理，优化资源配置，为集团司库提供决策支持，实现集团各类金融资源可视、可控和增值。

基于新技术的应用下，智慧司库的价值体现在两大方面：一是内在价值——加强司库管理智能化水平，促进财资业务自动化、智能风控，在减少人工操作风险的同时，释放财资人力，提升运营效率。二是外在价值——赋能业务，提升客户满意度。智慧财务渗透到业务的各个环节，为业务提供智能决策依据，赋能企业管理；与此同时，基于大量数据的搜集、分析，形成系统化模型，有利于提升客户满意度和客户黏性，促进客户资源共享。

结合司库管理具体业务，在技术平台设计上，通过微服务架构，并以移动互联网、云计算、大数据、人工智能等新技术为支撑，与企业前、中、后台相关系统充分集成，为企业实现业财一体化、智能化和数字化管理提供信息化支持。并与上海电气数信部建设主导的工业智能化平台实现集成，生产、运营、服务、产销供全面业务联动、数据共享，实现集团统一的数据中心。

财资人员同步培养战略思维，以数据为基础，为业务发展提供反馈和建议；并用数据语言来提供支撑，参与到企业经营决策中，通过此举提升财资人员的价值。企业司库管理也开始从数字化走向智能化，并不断发展、持续迭代，完善智慧司库。

本文作者：

上海电气集团 财务部 王海燕

上海电气集团资产财务部经理，上海市机电会计学会副秘书长; 长期致力于财务数字化建设，基于数据中台技术的管理会计报告体系应用研究，主导集团管理报告系统、股权管理系统、预算系统、合并报表、精益成本系统、资金管理系统、财务共享系统等10多项财务管控信息系统设计和建设工作；持续推动集团财务业务数据标准化、统一化，致力于提升集团决策智能，构建业财融合体系、提升集团产融共生能力；参与上海市财政局多项管理会计课题研究和管理会计标准报告制定。

深圳拜特科技 司库顾问 王长青

国内大型企业管理软件公司资金管理业务专家、产品设计规划师。专注企业集团资金管理以及财务公司设立申筹、开业等全方位咨询工作， 主导国内二十余家特大央企财务公司业务咨询I T 系统建设规划、落地实施以及监管验收， 对行业监管政策以及各级机构监管制度体系研究较为深入， 深耕资金管理行业及各类业务。