领教导言

对KPI，尤其是财务类KPI的痴迷，在企业蔚然成风。出于好管理、易考核的需要，企业关注的经常是容易量化、考核的指标，而非对企业真正重要、关键的指标。

本文提出评价一家企业是否健康、高效、可持续的六大关键维度。从财务和非财务、过程（能力）和结果、短期和长期、量化和非量化的角度出发，目的为本，手段为末，本末不可倒置。

在衡量一个企业的成绩时，人们经常犯的严重错误之一就是把通常认为无法衡量的一切东西都看作是不重要的，并加以排斥。恰好这一点就是大多数事例中人们无奈地依赖财务指标的重要原因。财务指标容易量化，所以表面上看来可靠、客观、准确和可信。但仔细分析就会发现，财务指标实际上根本就不是可靠、客观、准确和可信的。

如何发现以及从哪里发现一个企业经营的好坏？有哪些关键指标提供正确的信息，可以真正可靠和全面地评价一个公司和它的业务？为了能及早发现危险问题，并获得采取措施的时间，必须注意哪些东西？

有六个关键指标（既独立也相互联系）可以及时和可靠地用来评价一个企业。这六种指标也可以用来克服短期评价和长期评价之间的分歧。

指标一：市场地位

第一个关键指标是企业的市场地位和它的各个业务范围。

即使在一些知名企业，对市场地位这个因素往往也很少进行系统分析、得出结论并持续跟踪。市场地位问题也总是进不了监事会、董事会或行政管理委员会的正常议事日程。这个指标被让给企业的规划部门或者企业领导去关心，但实际上市场地位这个指标属于高层领导机构最主要的监察范围。

市场地位是个复杂的指标，所以较难定义，通常也不能用唯一的数字来表示。其中当然包括市场份额，以及每一笔业务的市场份额，特别是相对市场份额。

市场地位还超出了市场份额这种可以具体化的数据，还要包括知名度、顾客满意度、顾客效用指数、单项领域的代表性等。

实际上我们一开始就要问这样的问题：具体情况下什么才算是市场地位？其中包括了什么，不包括什么？如何最好地去确定和评价？对此不要指望有现成的答案，比如从教科书上找到答案。对上述问题加以彻底分析是高层管理机构的基本任务。

在正确的市场上、在客户群中和在正确的销售渠道上，市场地位都有没有得到改善呢？例如，有的制药厂有了很好的市场地位，但是只在老年医生群里，而年轻医生倾向于使用竞争对手的产品；又有的制药企业只在药店里的产品份额较大，但是医院里却不行。

此外人们必须知道，客户对替代产品持什么态度。

人们还必须认识替代产品的流通渠道，近年来销售渠道发生的变化最快，几乎所有的专营销售行业都出现巨大的业务流失，被其他交易形式所替代，或者不得不另找出路。这些变化不会出现在公开的统计报告或产值报告里。典型做法的经济分析也不包括这些内容。

没有一种理论或方法可以用来清楚全面地确定市场地位，每个企业必须根据具体情况来做这件事，并考虑哪些要素能够充分描述或反映出它的市场地位。

指标二：创新业绩

第二个关键指标是企业的创新业绩。它是评价一个企业长期经营效果中可靠的早期预警信号。一个企业停止了创新，或者创新能力下降了，那就走上了下坡路，而且在财务数据上显出苗头以前就早已发生了。通过传统的手段发现这个苗头，再来纠正就已经为时已晚。

美国西尔斯罗巴克公司的情况最为典型。在长达60多年的时间里，无论用什么标准看它都是成功的典范，但最后仍出现了大问题，最后用了很长时间才得以恢复。这个公司在20世纪70年代创新业绩明显减弱，直到15年以后才显露出真相，但是如果注意到创新能力的话，危险就可以很早被人发现了。

有关创新业绩这个指标的情况和市场地位的一样，没有标准的答案。虽然问题对所有行业和企业都一样，但是答案却在每种情况下都不同。

创新业绩的一个标志是创新率，即不超过3~5年的产品或者服务的销售额占有多少百分比。正确的数据必须按照具体个案决定，但不应低于10%，如果超过了30%，那么一般对中长期的收益会带来负面影响。

创新业绩的另一个指标是成功地启动一个新项目与项目失败之比，还有投放到市场的时间，从出现想法到新产品投放市场的时间。这些指标必须进行时间的比较以及和竞争对手的比较。

创新业绩不光涉及与市场有关的创新，要评价一个企业是否创新不足或者创新过多，还必须“衡量”和关注这个企业内部的创新能力。内部创新不足表示企业在慢慢僵化、没落；创新过多表示企业过于急躁、不稳定、过激、忙乱和不注重实效。这些指标的评价和解释要与繁杂和冒险的决定相联系，不能靠简单的测量。

指标三：生产力

评价一个企业成功与否的第三个关键指标是生产力，或者更具体说是多方面的生产力。近一百多年来基本上只用一个指标来衡量生产力，那就是劳动生产率。这项指标依然重要，但已经不够了。其他生产力指标日益重要，特别是金钱的生产力、时间的生产力和知识的生产力。

劳动生产率

传统衡量生产力的方法就是劳动生产率，这已经沿用了100年，它的改进是巨大的成功之一。然而最普及、使用最多的生产力指标就是人均销售额，但这是最差的方法。

一开始必须衡量人均增加值。尽管这个数据容易得到，但还只有在很少企业里受到重视或在高层管理部门里谈及。另外，得出各个工种范围的劳动生产率非常重要，计算出每个蓝领工人、每个外勤人员、每个实验室工作人员、每个管理人员、每个高层领导和行政人员的增加值。

劳动生产率必须进一步提高，前些年因经济衰退正好看出这方面的失误。德国最近三四年来的整体劳动生产率提高了15%~20%，这是一个很可观的进步。虽然个别企业的成绩更大，但还不够，还要做更多的努力。

我们还必须清楚地看到，劳动生产率已经不再是提高产品生产的“主战场”了，这个问题还将继续存在，但已经不是最重要的了，其他生产力更加紧要。

金钱的生产力

金钱的生产力和资本的生产力变得比劳动生产率更为重要了，也更快、更容易得到成果。金钱不像工人那样会疲劳，它们不需要激励，不用工会组织，24小时365天工作。金钱也是唯一真正的全球资源，任何语言都无障碍，可以今天在法兰克福、明天在纽约、后天又到东京上班。令人惊讶的是，还有许多公司明显是不够重视金钱的生产力的。另外难以说明的是，为什么在同一个行业的不同公司之间，金钱的生产力数值之间有如此大的差别。例如，通用电气的资本生产力几年来都是西屋电气的两倍，也比西门子的高许多。

衡量金钱和资本的生产力必须首先考虑投入的每个货币单位的净产值。这个笼统的数值还必须再细化，每个货币单位投入在各种的设备、流动资产中（涉及连续过程中的资金投入），也包括在最重要的成本和收益中反映出来的每个货币单位的净产值。最好用一点激进的手段来改善资本的生产力，用高的利息来对子公司和业务部门施加压力，让他们保持资金紧张。要让企业的业务部门在资金短缺中叫苦，这样就能在每次的管理人员会议上成为一个诉苦的话题，并在每次的预算和决算会议上成为必备话题。

这是唯一的手段，把经济头脑和经营家的头脑带到企业里来。只有在资金成本的高压力下，管理者们才能按照经济学规律和企业管理规律办事，并学到这些东西。

时间的生产力

一个企业拥有的时间是最小的变量值之一。人们可以工作得快一点，或者慢一点。时间是市场行为中绝对重要的方面，所以管理人员，包括企业监督机构必须知道，企业是否加速了、不再前进了，还是慢下来了。在产品研发时间、生产周期上可以看出来，是否已经获得了明显的改善。售后服务的反应速度，或者客户投诉处理的反应速度也是要重视的讨论话题。

必须把所有过程放到时间生产力的角度上进行分析和改进。最重要的是员工中增长最快，并仍然在增长的脑力劳动者的时间生产力，但只有很少的企业开始了解脑力劳动者的时间生产力，几乎没有任何一个领域在效率的高、中、低范围之间有如此大的差距。

知识的生产力

人们对知识就是生产力还刚开始认识。如果我的观点正确，那么知识将是经济界最重要的资源，今天在许多行业已经成了现实。

如果把管理看作是知识的应用，那么我们就要来评测知识及其应用的生产力，以及管理的生产力。

在特定情况下，我们完全可以笼统地说，例如，有多少百分比的现成知识被某个工作小组用来解决某个问题。我们也可以把多个合作团队的工作（也许是粗略的）进行比较和评价。

另一个相对简单一点的办法是，例如，把每个所聘用的受过大学教育的人（以及其他学历层次的人）的人均净产值进行评测，假如结果表明在一定的时间长度里没有得到提高，那么我们虽然花了聘用受过高等教育人才的成本，但也许没有用到他们的知识。

全要素生产率

最后还是要不断提高所有的生产力要素，提高所有重要资源的生产力。这就涉及“全要素生产率”的测定，这个数据及其所有组成部分必须不断改善。不可能所有企业都在今后能够一直增长，但每个企业都能够不断改善。

单独某一项生产力要素不足以用来评定生产力的进步。有可能会出现这样的情况，劳动生产率得到了提高，但同时金钱的生产力却下降了。以前通过大量投入资金提高劳动生产率就能自动降低成本，这还可以被当作经济规律，但这种时代已经过去了。这也是有些行业里出现巨大困难的重要原因，如卫生行业或部分计算机行业。

指标四：对优秀人才的吸引力

衡量一个企业健康与成功的第四个指标是，吸引并留住优秀人才的能力。有人认为人才是一个机构最重要的资源，这听起来尽管很普通，但实际很重要。尽管是千真万确的事实，但总是有许多领导没有足够的重视。

人员跳槽首先受影响的只有成本，但这也需要重视，尤其是若超出了行业或者业务的正常范围时。真正重要人才的流失则会产生严重的损失，它将减弱一个企业的创造力，也给其他员工提供了一个值得注意的信号。这也是对企业领导、企业本身和企业前途的信任出现的一个警告信号。优秀人才的损失也引起其他员工的思考，他们可能出现疑虑。这对他们的积极性，他们的信心，他们对企业的信任产生了直接的影响。

有些公司领导把这种事情故意说得轻描淡写，并拿一些幼稚的理由来辩解，那么管理层的可信度很快就会丧失。如果这类现象已经无法避免，那么公司至少应该表明态度，显示出对此事非常重视，并采取措施以避免类似事情的再次发生。这里的领导艺术不可忽视。

出现优秀人才的跳槽情况后，公司必须认真研究人员跳槽率，不能满足于笼统的数据，而必须深入到个人去调查。从一系列的理由来看，找一些关键人物了解情况极其重要。优秀人物的离职会与某些人交流过想法，因此这些人知道别人离职的原因。尽管这种谈话最好不谈，但还是十分必要的。

每个高层领导，也包括公司监事会的成员，都要让人不断提供离职人员的名单，名单要包括公司各个层次。要做到让每个部门的主管领导加以分析，并形成文字存档。严重的事件领导必须亲自调查，以获得真相。这是搞清公司文化和公司氛围的实际情况的最好方法之一。

指标五：支付能力和流动资金

下面要谈的企业评价指标是一个大家比较熟悉的领域。人们从财务和会计那里得到的数据显示，支付能力和流动资金特别重要。销售额、订单、成本、利润等当然重要，但有一个传统的说法是，一个企业只要保持支付能力和流动资金，那么即使没有利润也能长期维持下去，而反过来却不行。

在亏损情况下，人们首先把坏的业务脱离掉，这是正确的，并且能很快让情况得到改善。相反在支付能力发生困难时则要把最好的业务停掉，因为只有这样才能很快挽救流动资金，但这样常常就铸成了后面的困境。流动资金和支付能力的重要性可以比作汽车上的机油量和机油压力，一旦出现这方面的警告信号就必须毫不迟疑地采取措施。

企业监事会必须注意，增加利润的措施（如通过扩大销售）是否会给支付能力增加压力。人们常常会发现，管理层获得的销售额是“买来的”而不是“挣来的”，如通过打折扣、分期付款、代付利息等手段。通过这种手段“买来的”市场和客户是不稳定的，一旦有一个竞争对手提供更好的条件，这些客户就会流失。美国汽车工业在20世纪90年代初一定接受过这种痛苦的教训。

指标六：盈利能力

六种重要评价指标的最后一种是单项业务及整个企业的盈利能力。大多数企业在这方面都有一套丰富的机制和大量的指标，我下面只重点谈几点：第一，所有特殊收入和唯一性收入或支出都要排除在盈利能力的评价范围之外；第二，盈利能力必须在分摊开支以前计算；第三，必须考虑通货膨胀或通货紧缩对评价盈利能力的影响。任何情况下实际数据都必须把扣除购买力指数考虑进去。

另外还要注意，盈利能力是通过什么方式达到的。总营业利润就是毛利率（销售额与成本的差）乘上资本的周转率。许多公司倾向于毛利率最大化，这是公开邀请竞争对手的进攻，所以这种策略的后果必须认真考虑。通过改善资金周转率虽然通常不能更快提高总营业利润，但却是容易做到的，风险也更低，第一，可通过压缩相关的总资本；第二，可以把现有的资本扩大业务总量来实现。

另外两个方面在这里值得重视：第一，我们要可靠地评价盈利能力还必须知道各个业务部门和子公司所支配的资本要承担多高的利息。“资金的成本”和“资金管理的总成本”这两个因素比大多数管理人员所认为的要重要得多。财务经理们当然知道这一点，但其他许多人几乎都不太清楚。

第二，我想再来谈谈前面已经说到的盈利最小化来代替盈利最大化，这里要说的是实际如何应用的问题。这方面涉及下面的关键问题：这个企业要明天还能做生意，至少需要多少盈利，或者需要多少流动资金？这种观点背后的事实比盈利最大化的效益标准要求更高。

最后要指出，有经验的实践者都很清楚，到某个截止时间的盈利数据和评价结果不说明任何问题，对多个时间段上的结果比较还是太不够，最好是考察36~48个月以上时间段中移动平均线的盈利值，不仅要采集绝对值，而且要看指数值。这有这些数据表达的变化和趋势才是真实的信息。

有时候也值得看看整个企业10~15年甚至20年时间里的总资产回报率。人们经常遇到缺乏可比性的问题，因为一家企业在这段时间里的经营发生过根本性变化，或者经历过数次重组，但这些都不是关键因素，尽管有各种困难，但总是能发现可比性，或者以某种方式存在的可比性。一个企业在任何时间都有一个总体结果和总投资额。重要的是去看一个企业对各种资源的利用能力是上升还是下降，通过上述方法可以清楚地表达出来。

编辑：雨田

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