华为的光环，始终离不开其管理模式这个“光源”。

11月11日，华为宣布为员工发放“奋斗特别奖”，9万多员工人均奖金2万多元，参与国产组件切换的人员奖金更是高达20亿元，此举引发一片艳羡之声。

11月13日，《华为是谁》第一集登陆英国电视台BBC。全球都在研究华为的管理模式，而其财务管理，自然是CFO们的研究重点。

撰文：和斌斌

编辑：李小白

配图：Pexels

此前，“财大咖”公众号曾经从任正非万字发言中提炼出十大财务启示，也曾整理华为公开文件中任正非对于财务部门和财务领导者的告诫。关于财务，任正非有四个重要观点：

1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；

2、财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；

3、没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；

4、称职的CFO随时可以接任CEO。

《华为基本法》，将业财融合写入企业制度

滨海文投财务总监赖志云特别提到华为管理的纲领性文件《华为基本法》在华为管理实践和管理变革过程中所起到的重要指导作用，它体现了丰富的企业管理智慧，并充满财务辩证思维，总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。例如以下几条内容：

1、（第十一条）利润最大化与可持续增长的辩证统一：不单纯追求利润最大化是为了可持续发展；

2、（第二条、第六十九条）人工成本与企业利润的辩证统一：分好“蛋糕”才能做大“蛋糕”；

3、（第八十九条）会计核算与审计监控的辩证统一：审计监控是为了提高会计核算的质量；

4、（第八十一条）财务与业务的辩证统一：财务必须融入业务。

《华为基本法》，实际上是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结，对中国的企业文化建设起到很大推动作用。《华为基本法》可作为现代企业管理方法论的典范，华为财经的实践和表现更可谓企业财务管理的教科书级范本。但在任何一家企业，业财融合不是一蹴而就的事。

一直在通讯行业工作的咖友曹新刚，戏称自己从朗讯科技、阿尔卡特朗讯到诺基亚，一直在充当“蓝军”，与华为战斗了20年，“这20年，这几家企业每一个都被华为打得灰头土脸的，当然也是看着华为在通信行业崛起的二十年。”他表示:“我有许多同学与朋友在华为，我的理解是，华为不只是财务人员懂业务，更重要的是，业务、产品、市场的人员都很懂财务，特别是在计划预算分析方面。彼此相互理解，自然效率也高。”

曹新刚补充说，他与华为的同学朋友交流中了解到，华为的下一年度的计划与预算、控制流程等都是由市场、业务、产品与财务合作共同来做，每家可以提出自己的方案与理由假设，但是review时候会被对方毫不留情的驳斥。经过许多轮PK，最后共同达成一致（不是妥协，而是共识）。这个碰撞过程，也是沟通交流的过程，一旦形成方案，执行也比较有力，遇到问题解决起来也比较方便。关键是讨论的许多轮都有记录，每一方的意见和建议也有记录。“多方讨论，记录，事后溯源，这有点区块链的感觉，能解决背锅问题，特别是大锅。”

业财融合或者说业务与财务之间的相互和理解支持，需要融入企业文化。财能科技创始人、董事长兼CEO、财能书院院长成艳华对此表示赞同：“一定要有公司企业文化，顶层设计的支持，让全员落地执行并不容易。”

永睦科技创始人、财能书院创始会员杨艳梅杨艳梅也深有感触：财务和财务的协同，共赢，互相成就很重要。而这正是华为很牛的地方——公司的文化就是创始人要践行的文化。“财务太委屈、老背锅，有了记录就能少背锅（老板就想让财务背锅的除外）。事前PK好过事后扯皮。多轮PK也很重要，这个过程中财务和业务都会提供更多信息给对方，不仅最终决策会更正确，而且在未来的执行过程中，因为了解彼此之间更多信息，执行也会更顺畅。久而久之良性循环下去，业财自然就融合了，而且不会给财务团队添加额外负担。”

易联汇华(北京)副总裁兼首席财务官、财能书院创始会员陈仙云表示，要从两方面看，“懂业务的CEO，也懂如何看财务数据，才可以做好这个职位；CFO如果不懂业务，也无法真正从财务数据给业务决策提供更有力的支持、提出有建设性的解决方案。所以业财融合要从两方面同时着手。不同点在于，在涉及到非常专业领域时，还是要术有专攻。”

业财融合型财务，才是财务人的归途

财能科技副总裁、财能书院长三角分院院长吕滨引用了华为CFO孟晚舟在华为内部致辞等公开文章中，所透露出来的华为财务团队的工作状况与成果、人员配置等一些细节，并引用了一些重要数据：

1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名；

2、光合同全球就有1500名项目财务跟进；

3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证；

4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上；

5、在全球实施的RFID物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFID标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况；

6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元；

可以看出，华为的财务数据实现了高度的数字化，信息传输与处理速度快，效率高。

杨艳梅着重从企业文化角度总结了华为财务管理的优势以及对广大财务人的启发。

“业财融合型财务，才是财务人的归途！”这是华为对财务在企业文化层面的导向和要求。随便翻翻华为挂在各大招聘网站的招聘信息，翻译过来的意思不就是：“只要你有能力，想要什么我都给你”吗？

在华为内部，任正非谈及对财务人员的要求，不止一次发表过如下观点：财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务；财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力；没有项目经营管理经验的财务人员就不可能成长为CFO；逆向亦然，财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试；称职的CFO应随时可以接任CEO。杨艳梅总结，“业财结合”是华为管理中最为具备核心竞争力的精华和必杀，是真正融入了企业骨髓的精华，而不是流于形式的“闭门造车”。杨艳梅提出了值得广大财务人借鉴的“华为式”工作法方向：一，财务人员要多参与项目管理；二，财务部门要参与公司的经营分析与决策，财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限；三，财务人员要在充分了解业务的状况下，参与预算预测。

“计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。”因此，财务人员融入业务有多种多样，是建立业财融合团队与机制，是通过全面预算切入，还是通过成本控制，抑或是通过投资管理等，前提一定是要了解业务，了解公司。

杨艳梅总结了三个技巧，以便帮助财务人在较短时间里熟悉业务，实现业财融合。

第一，多看。多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程，积累好问题一次性问清楚。第二，多谈。新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。财会人员在收集成本数据的时候，要与生产部、物流部打交道；在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道；要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点，等等。第三，多做。纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程，当然通过会计考试的话申请换岗就更有底气了。

很多人都对华为当时“备胎一夜转正”的惊艳手笔印象深刻，其实华为的“备胎”不光有产品，还有资金，还有人才，特别是人才。任正非说“越高端，备胎越充分”，财务和业务岗位的互相融入其实就是让业务财务有了“备胎”。财大咖小助理结合华为的公开信息以及财大咖们的观点碰撞对此总结：华为大规模使用AI来处理基础性的财务工作，从而让“少精良”的高素质财务团队去做更有创造性的工作，其实也为数字化转型的基础岗位和管理岗位提供了充足的“备胎”——机器做人的备胎，新人做老人的备胎。普通企业在财务智能化上很难有华为这么大的投入预算，但这种用机器和管理机制解放人才的劳动力，从而最大化会宝贵资源的优势，这种思维方式非常值得借鉴。

小结

华为财务管理的亮点：

1、优选人才+全球统一布局+数据化+充裕现金流+滚动预算；

2、业财真正融合；