芳林新叶催陈叶，流水前波让后波。新一轮科技革命的车轮滚滚向前，智能化日新日进，数字化洪波翻涌，在数字化、智能化浪潮推动下，财务4.0数字化转型成为财务部门乘风向前的新航向，构建智能财税生态成为各大企业踏浪逐梦的新征程。惟变所出，万变不从。面对时代大潮，唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜。兴财务之实业，行创新之实招，务转型之实事乃所有财务人员的共同使命。

安永财务会计咨询服务部作为财会咨询行业领军机构，勠力推动企业建构智能财税生态，赋能企业财务部门数字化转型和可持续增长，为我国企业财务部门流程自动化建设竭诚尽智，硕果累累、蔚然成林。

作为安永财务会计咨询服务亚太区财务应用、流程与分析业务主管合伙人，刘岳先生有着深厚的财务会计背景，拥有香港注册会计师及加拿大特许专业会计师资质，具备为海内外上市公司及跨国企业提供财务会计咨询以及财务报表审计服务的丰富经验，并擅长利用创新思维，借助新兴科技，提升企业财务运营效率和价值。自2017年以来，刘先生成功领导了多个流程自动化项目，并为企业创建可持续发展的流程自动化运营提供全方位的咨询及实施服务。

立于潮头，方知浪高风急；登高望远，才见云阔天高。传统财务人员在财务数字化转型中如何与时俱进、履行职能？财务4.0转型有什么样的内容与落地方案？企业财务部门数字化转型的方向与定位目标是什么？近期，刘岳先生接受了《中国总会计师》的专访，就财务4.0数字化转型相关问题进行了探讨。

一）财务创新：技术应用是手段，赋能于人是目的

《中国总会计师》杂志：现在大家都在讲财务数字化、智能化，2020年清华大学会计学专业停止本科招生，这些风向标是否意味着财会人员将会被时代淘汰？

刘岳：我更倾向用“解放”一词去替代“淘汰”这一词的表述。作为非常传统的财务会计背景出身的我，实际上对这个问题感触甚深。我从财务审计做起，后来转为财务会计咨询，在这个过程中我深切地感受到财务行业对智能化和数字化改造有着极其迫切的需求，无数财会人被繁琐、冗余、枯燥的低附加值工作束缚，渴望从中解放出来去实现价值创造。

2016年RPA开始进入中国，我也首次接触到了这一技术，之后我去了美国和英国，学习到了欧美企业应用RPA的经验。财务场景是天然适配RPA的，大量流程化的工作均可被RPA取代。但就像十九世纪马车被汽车淘汰了，但这并不意味着马车夫就消失了，他们只是从驾驶马车变成了驾驶新的工具。《易经·系辞》有句话：“形而上者谓之道，形而下者谓之器。”在财务创新中，智能技术是手段，最终的目的是人的解放、财务人员的蜕变，这就是“财务为体，技术为用”，所以财务创新也是财务工作者的自我革新过程。

正所谓“春江水暖鸭先知”，纯财务背景的财务工作者对财务工作的感知最深切，对财务管理最熟悉，因此更需勇立潮头，引领财务数字化转型，用新的技术提升自身价值，与时俱进实现自我解放。

《中国总会计师》杂志：纯财务背景出身的财务人员如何学习新技术，在财务创新过程中实现自我转型？

刘岳：以RPA为例，这是一项相对较新的技术，企业能雇佣到的有相关经验的人才非常有限。幸运的是，RPA的基础技术很容易学习。非IT背景的人，可以通过两到三周的培训，学习RPA开发的基础知识；再加上几周的实践，就可以建立一个简单的概念验证。通过RPA释放出来的人力，除了重新部署于更有价值的任务之外，也可通过再培训与转岗，成为机器人的管理者。这将有效帮助企业中的弱势群体做好准备，使其适应自动化所带来的剧变，并进一步加速企业自动化的部署，也是企业对社会的一份责任。

此外，企业需要建立一个足够规模的团队，以支持自动化流程的大规模实施，使自动化带来的好处迅速显现。另外一个有效的选择是引入外部的帮助，以克服RPA实施初期的挑战。同时，企业应做出安排，将相关技能转移到内部资源，并建立自己的人才储备。

二）RPA应该上升到企业战略高度

《中国总会计师》杂志：我们知道现在已经有不少企业开始尝试部署及应用RPA，但往往仅在一开始取得了很好的效果，后来却停滞不前，未能充分发挥虚拟劳动力的潜力。是哪些因素阻碍了RPA达到其预期的效果？

刘岳：你的观察很对，Gartner的一项研究表明，收入超过10亿美元的企业中预计有85%的企业已经开始了智能自动化应用的初始阶段。然而，根据安永的经验和最近Forrester的调查，只有不到10%的企业使用RPA达到了规模，这意味着大部分企业仍有一段漫长且复杂的自动化之路要走。

我在2019年时提出了企业须打造可持续发展的流程自动化能力，才能解锁虚拟劳动力所带来的全部红利。我们依据实施及使用RPA的经验和专业知识，总结出了成功实施企业级流程自动化的三大关键要素，即战略、运营模式及人员。

《中国总会计师》杂志：请谈谈企业应该如何从战略层面定位、利用及实施流程自动化？

刘岳：领导层的战略支持对于企业打造可持续发展的RPA能力至关重要。原因在于以下四个方面。

第一是构建有说服力的业务案例。理论上讲，机器人通过7天×24小时的不间断工作，可以完成大约五名全职员工的工作量，处理任务的速度平均比人工快25%，并且消除了流程步骤之间的空闲时间，尤其是需要由多人协同处理某项流程时。因此，通常情况下，业务案例是基于一个机器人至少完成三到四名全职员工的工作量所构建的。但是，仅通过战术性部署RPA并无法实现期望的结果。因为要实现这些目标，公司必须实施足够数量的自动化流程。例如，当所有流程因为业务需要只能在白天完成时，企业只利用了能够全天候工作的虚拟劳动力三分之一或一半的能力。

第二是从简单流程扩展到复杂流程。在RPA实施的初期，企业一般会聚焦于相对简单的流程，逻辑清晰，实施敏捷，加上足够的交易量，可以很容易构建出相关的业务案例。但为了确保RPA的可持续发展，企业必须尽快找到可实施相关技术的新领域和机会，其中可能包括更为复杂的流程。幸运的是，现在的虚拟劳动力已经变得更加智能。通过将RPA融入到企业的整体数字化战略之中，与企业所应用的其他前沿技术相结合（如文字识别、自然语言处理、机器学习、人工智能等），将创造出更多应用虚拟劳动力的场景。

第三是专注于企业流程的标准化及优化。我们在为企业实施流程自动化的时候会经常发现，现有流程的设计未必是最优状态。流程的步骤及逻辑可能未必清晰，总部与分/子公司的流程未必统一。RPA的实施是企业优化其流程的一个契机。虽然同时完成流程重建及自动化实施将花费更长的时间，但其所能带来的结果将更为可观。

第四是确保RPA融入企业IT战略。从技术层面考虑，应用RPA或将影响企业ERP部署的安排（延长ERP系统迭代间隔期），作为企业旧系统的新集成方式，并有可能将IT资源从日常的API 接口开发和维护中解放出来。预先了解机器人的特性，将帮助RPA融入到企业的整体 IT 战略规划中。

《中国总会计师》杂志：企业如何确保RPA战略的落地实施？

刘岳：在企业完成其虚拟劳动力的战略规划后，需建立一套可持续发展的运营模式（如数字化虚拟劳动力卓越中心）。在起步阶段，企业应重点关注流程识别、自动化实施、运维管理及持续创新这四大职能，而非人员数量的多少。

实施团队将RPA从战术性转为战略性部署，应该使用流程识别的方法论，以确保就优先级排序做出正确的决定，并采用严格和客观的方法，根据提高生产力的潜力和开发的复杂性来进行判断。

在实施RPA的过程中，常见的一个误区是希望机器人将一个流程100%自动化。这是可能的，但一般来说，70%-80%的自动化率是最佳目标。试图覆盖所有潜在的流程的例外情况可能会导致机器人流程过于复杂，开发也将非常耗时，而且后续难以维护或变更。随着机器人软件的发展，增加基于机器学习的认知能力，达到接近100%的自动化会成为可能。但就目前而言，流程的某些步骤还是最好人机协同。这样做可能需要重新规划流程，但却是一种更为有效的实施方法。

基于我们的经验，RPA项目的短期投资回报率可能会比预期的要低，而长期的效益则非常显著。除了减少人工成本，虚拟劳动力还可为企业带来很多无法量化的优势，例如将员工从繁琐的工作中释放出来并部署在更有价值的任务上，同时杜绝了人为错误。这种效益可能比简单的人工成本减少更为明显。因为只有当企业实施了足够多的自动化流程，将人力资源重新分配到更有价值的任务上时，人工成本减少才会更加显著。

不管是从实操还是战略的角度来看，在部署虚拟劳动力时，与IT部门的紧密合作都是至关重要的。无论是企业IT基础设施的设置和机器人的访问权限等较为常见但关键的问题，还是应用的推出、升级和退役等较为重要的问题，都会影响到机器人的性能。从战略的角度来看，正如前面所论证的那样，企业的IT部门领导也必须充分了解RPA解决方案在当前和未来的能力，以便将其纳入整体IT发展路线图中。在许多情况下，IT部门最适合提供必要的监督。因此，尽早让IT专业人员参与是建立可持续发展的流程自动化能力的关键因素之一。

三）财务4.0转型方向是从“核算型”到“决策型”

财务4.0的时代已经到来。越来越多的“数字员工”与专业人员合作，大量财务流程被优化，处理时间被压缩。财务人员可以准备更准确、更详细、更及时的财务信息。结合数据分析和数据可视化，财务部门能够更好地支持企业决策并提高业务绩效。

《中国总会计师》杂志：在数字化浪潮下，对于相对传统的财务会计职能，技术变革的重要性体现在哪里？

刘岳：其实财务会计职能，从最早的笔和纸记账，到后来的电子表格与ERP系统，再到今天大家常提到的智慧财务，一直在演变。面对日益复杂且快速变化的内部管理及外部市场环境需求，财务会计职能从“核算型财务”到“决策支持型财务”的蜕变迫在眉睫。而数字化最终的目的，不仅是实现精准高效的会计核算，更是在其基础上以卓越的监控分析与灵活的财务功能为辅助，提供有效的信息，为未来实现深度的业财融合、财务共享、精益管理等奠定基础。所以数字化对于财务会计职能来说，是必然的选择。

应用创新思维，数字化在财务会计职能的落脚点也很多样，除了应用RPA进行日常的报销及账务处理外，还可通过数字化解决方案加速新会计准则的落地应用（例如：新租赁准则），部署合并报表平台以实现集团海内外公司一本账、一键合并等。

《中国总会计师》杂志：可以谈谈数字化在财务会计职能中的这些其他落脚点吗？

刘岳：我们可以通过合并财务报表自动化实现精准会计核算。会计核算自动化程度取决于企业数据的颗粒度、精准性与共享程度，在自动合并报表的设计过程中需要考虑满足多币种核算及披露需求、梳理合并抵销调整、准确反映多层级复杂化的股权结构与组织结构、实现不同会计准则之间的切换、实现多个财务系统间的数据贯通、设计报告表样满足企业多维度的分析需求等多方面的优化内容。面对高速发展变化中的集团企业，还需要考虑应对发展中的各种变化，比如新的收购事项与新的数据系统的出现等，因此，挑战时刻存在。在企业业务需求梳理清晰后，企业可以应用一个高效强大的技术支持平台。它能依托先进的技术架构，从业务端、财务端准确地获取源端数据并建立数据仓库，在保持下属企业业务财务系统品牌、科目体系、主数据等不完全一致的前提下，实现集团合并层面的灵活财务管控。

另外，为了应对新租赁准则在今年1月1日的全面实施，使租赁业务的处理变得更智能、更高效，我们在数字化与创新的时代背景下，将租赁合同管理、新租赁准则应用及计算、租赁的运营和控制，以及与财务系统自动化对接的理念和技术整合为一体化工具，成就了安永全球租赁管理系统。

《中国总会计师》杂志：数字化转型对财务部门的未来发展意味着什么？

刘岳：一开始的时候我们就说到财务创新的目的是人，数字化转型之后财务工作人员的价值得到了极大提升，财务部门在企业中的定位、角色、职能自然也将发生巨大的变化。我以数据的重要性作为一个小例子来说明一下。1996-1997年，IBM研制的计算机“深蓝”（Deep Blue）和国际象棋世界冠军加里·卡斯帕罗夫（Garry Kasparov）对弈互有胜负，当时“深蓝”处理的数据是40万；2016年，在“阿尔法围棋”（AlphaGo）人工智能面前，世界顶级围棋手毫无胜算，而“阿尔法”的数据处理多达6000万。可以说一个部门能否实现数字化、智能化，技术已不是最大的壁垒，数据积累才是关键所在。

当前，数据要素市场化配置上升为国家政策，大数据成为推动经济高质量发展新动能，而财务部门作为长期记录数据的企业单元，通过技术赋能，势必成为企业发展最强劲的引擎。依靠人工智能的带动，财务工作将从单纯的数据记录变为数据分析，财务部门也将从后端走向前端，由传统的后勤部门转向业务支持部门，其职能从“核算型财务”蜕变为“决策支持型财务”。随着业财深度融合，未来企业的财务部门将引领整个集团的发展。

本文摘取自《中国总会计师》，内容稍有修改，仅供参考。