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近年来，财务共享发展迅猛，国内中大型企业纷纷开启共享的实践之路，从最初只关注成本、注重时效，到如今全方位支持企业的战略发展，共享中心的建设的目标和模式都有了很大的转变，这中间不乏有特色的建设案例。作为2018年FSSC最佳实践、最具影响力的获奖单位——协鑫集团财务共享，很具有代表性，被外界一致认为是财务共享建设与运营的标杆企业。

协鑫集团作为一家多元化大型民营企业，其财务共享早在2010年就开始建设，历经十年的发展，目前已逐步形成以“数智服务、随需而变”共享服务模式，全面支持集团战略及财经转型。截止2019年底，协鑫财务共享中心员工人数160人，其中非财复合型人员占比超过35%，服务集团内741家企业，2.3万名员工，凭单量达200万笔/年，资金吞吐800亿元。不断通过内部创新与变革，提升服务质量，提高服务效率，扩大服务范围，提供更高阶服务。

经风雨才能见彩虹，历霜雪方可享丰收。十年来，协鑫财务共享有了巨大的飞跃，不断与战略同行、突破自我，经历三次转型。作为入职协鑫16年的陈锐，经历了协鑫近20年的飞跃发展，从财务共享的“协同人”转变为“主导人”，从纯IT技术人员到业财复合型人才，他对协鑫财务共享有着独特的见解，特邀请他分享。

协鑫财务共享发展历程

协鑫财务共享中心始建于2010年，正值国内财务共享起步初期，协鑫财务共享创始人崔乃荣（当时的财务总监，现任集团执行总裁），结合当时集团发展规模与未来规划，认为财务共享大势所趋，现在不做将来也一定要做。带着当时电力财务的10来名员工，在企业总经理、财务经理乃至抽调共享中心人员的质疑与反对中，开启了协鑫财务共享建设之路，可谓一边探索，一边“砥砺前行”，不断反思、总结。

2020年是协鑫30周年，也是协鑫财务共享10周年，反观当时崔乃荣这个极具前瞻性的倡议与决定，为协鑫集团后来量变式的发展奠定坚实的基础。

协鑫集团财务共享十年的发展，可归纳为三个阶段：2010-2012年的初创期，2013-2016年的发展期，2017-2020的转型期。

第一阶段初创期，协鑫集团从原有单体企业管理向集团化管理转变，企业数量迅速增多，财务人员无论在人数及业务能力等与集团高速发展不匹配。财务共享中心在质疑与压力中开启。

没有参考与标准，完全自己学习、自行调研取经，从最基础费用共享开始，精耕细作，梳理、规范各项财务管理标准和流程，高质量的完成初创期20多家企业的财务核算工作。在专注基础核算的同时，着手系统化建设，加快银企直联及资金池的建设，强化集团的资金管控，仅当初资金池一年带来3000多万的效益相当于一个热电企业一年的净利润，财务共享的建设取得初步成效，得以壮大发展。

随后几年，协鑫从原先单一电力业务到光伏一体化产业链，再向油气、集成电路等产业进军，从单一集团化企业向多元化集团发展，一时间协鑫集团的企业遍布国内各省市及海外欧美等主要地区。

集团的快速扩张，更需要有统一标准、可快速复制的管控体系，从而有效帮助集团稳健发展。在伴随集团一起发展的同时，协鑫财务共享的团队得到了很好的锻炼，也提出了进一步强化服务质量与意识，大力推行标准化、体系化建设的要求。

2015年5月协鑫集团财务共享服务平台成立，为满足上市公司独立性监管要求，设立电力、光伏、新能源、集成等子公司，协鑫财务共享经历了高速发展、得到内、外部广泛的认可，迎来自成立后的第一个高光时刻。这一阶段被称之为发展期，在2017年初，协鑫财务共享员工近200人，服务公司数量达500多家，业务范围涉及所有的财务核算工作。

（图片为协鑫办公室一角）

伴随人员与业务的不断扩充、在新老更替、职业规划、业务边界、服务质量等方面，出现了矛盾并导致服务与满意的危机，一度财务共享成为板块与其他业务部门诟病的对象，认可度也持续下滑。

痛定思痛，财务共享在内反思总结，与业务积极沟通；向外考察学习，总结经验。

2018年，协鑫财务共享平台主动求变，首次提出以业务为中心、以数智化为抓手全面进行改革与创新，更名为“财务信息共享服务中心”。随后的三年，被称之为转型期，不断强化内驱力，深入业务板块，积极分担业务板块压力，同时优化组织架构，建立全方位的人才培养机制，大量引入非财人员及数智化技术，全面提升财务共享的服务质量及服务内容，财务共享的地位得以巩固并再次提高，成为集团及各产业板块的“财务一部”，协鑫集团财经的“黄埔军校”。

在陈锐眼里，协鑫集团财务共享的发展历程，诠释了财务共享建设与集团战略紧密相连的成果。所有企业财务共享建设，如果与集团战略、业务发展不匹配，必定“走弯路、走错路”。他认为只有不忘初心，与时俱进，方能赢得尊重、可持续发展。

协鑫特色共享的三大革新方面

为了提升人员的归属、促进成长与发展，同时配合集团的财务转型、并支持业财等多方面的全面融合，财务共享平台提出了更高的要求。

陈锐与协鑫财务共享团队致力打造有协鑫自己特色的财务共享平台，坚持“同一个协鑫，同一种语言，同一个标准”的建设思想，确定业务范围由板块主导、团队与板块共建、平台由集团管控的建设原则，协鑫财务共享进入全面改革与创新时代，主要从组织、人才、数智化三方面革新，并已取得良好成效：

首先是组织的转型，在原有以业务核算和处理为主的基础上，成立了“质量与创新中心”和“数据中心”，组建一支类似特种兵的小分队，将集团多年来形成的海量数据，利用大数据分析和AI机器学习等技术，建立强大的分析模型，为业务板块提供更高附加值的服务内容。

其二，是人才的转型，打造成协鑫财经的“黄埔军校”，全面培养国际化、信息化的综合型财经人才队伍。推动共享分析师团队建设，根据行业区分专业，定期出具经营分析报告。打通财务共享员工的职业通道，优胜劣汰，优秀人员可以输出到项目公司、产业板块、集团，不断锻炼成长，还可以拓展到投融资、经营、资本、信息管理等领域得到更全面的发展，一年为集团提供了十数名优秀的人才。

第三，运用数智化为财务共享转型发展添翼，充分利用影像技术、识别技术、人工智能、大数据、云平台等信息技术构建专业、高效、协同的业财税金一体化管控平台和助力业务发展的服务平台，帮助财务共享在效率和质量方面有质的提升。

以协鑫数智化建设为例，其建设目的是最大化员工效能、最合理的人员配备、最及时风险干预、最精准运营管理。集团财经统一规划，以业财融合为目标，实现数字财经、精准洞察，赋能业务价值创造。陈锐带领团队开始对集团财经及财务共享整体规划和落地建设，打通数据壁垒，完成业财协同一体化，加强与上下游产业、客户、政府和社会各界的跨域协作，实现了数据的高效应用和增值服务。

数智化下的财务管理，是围绕财经数据模型为业务提供价值赋能，通过整合集团ERP系统，与各业务系统联动，实现协鑫数字中台，将关键的人、财、物、产、供、销统一管理，在夯实数据治理和质量的基础上，加强数据融合和萃取，实现数据资产最大化；

根据各行业性质、核心业务及集团经营需求，加强数据分析，为财务共享的“特种兵”提供全面的财经及业务数据洞察及预测分析，真正将原先财务共享基础核算职能向提供数据赋能的方向发展；

通过图像识别技术、影像技术、AI智能机器人和大数据挖掘等科技手段，提升财务审核时效和质量，挖掘数据背后业务潜在的机会和风险，有效推进以数据驱动、数据增值、效率提升的创新财务共享模式建设。

财务共享中心建设心得与总结

关于组建财务共享中心的心得，陈锐认为：

为了提升管理与运营，协鑫高管与共享团队高管走入过不少著名企业参访与互动交流，也欢迎其他企业走入协鑫交流。近期陈锐刚带领团队走入一家著名房地产公司进行交流与学习，但是每家企业的行业、规划与业务模式、发展程度不同，可以学习与借鉴，但是还是最合适自己企业的方法是最好的。

协鑫财务共享十年来摸爬滚打了一番，走过弯路也摸索出了自己的方式，虽然每家企业都应该有自己的特色，但是其建设思路、创新点等都是企业很好的触发与借鉴点，希望所有建设财务共享中心的企业能在继续优化的道路上愈加顺利。