大型国企及集团企业，大概率会通过搭建自有财务共享中心或成立集团财务公司的形式，对内部财务进行数字化升级，从而实现集中式管理。

财务共享中心或者集团财务公司的搭建，首先，要有标准化的管理流程和管理制度作为整个平台的基础；其次，要具备灵活的优化渠道，以应对快速变化的行业环境和业务需求；第三，寻求更为轻便更为多元的数据衔接途径。

面对快速发展的科技技术，以及更为广阔的数据挖掘空间，标准化的共享中心或财务公司很多时候都会存在功能或者理念上的不足。此时，将财务管理线与业务管理线进行数据并轨，同业务发展形成相互协作的态势，有利于财务发挥对业务的支持作用，更有利于财务管理模式的优化再造。

同时，大型国企及集团型企业由于其业务发展的独特布局，需要财务共享中心或集团财务公司、各分子公司财务部等财务管理部门不仅仅是单纯的基础财务功能，更需要提升财务部门、财务人员的价值，打造各级财务人员的战略财务视角。

首先，培养人才。

财务共享中心或者集团财务公司作为统管集团整体财资力量的部门，其意义不仅仅是为集团进行资金的统一归集、调拨、对账、报表，更要为集团战略、业务线布局、经营策略提供更为直观的数据分析参考，再进一步更是集团经营管理人才的培养基地。随着集团财资资源的管理调配逐步精细化、价值化，财务人员愈加了解业务流程、熟悉产业链走向，对业务的了解以及自身对财务的专业性相互融合，推动了集团内部业财复合型人才的出现。业财复合型人才既能更好的进行财务审计、管理工作，更能为业务战略生成提供更有价值的数据分析支持价值。

其次，加强联系。

财务共享中心或者集团财务公司这种财资管理模式，尽管能够保证集团资金使用的效率，并利用多种资金使用途径，提升资金活性、降低融资成本，集团内部资金借贷更能提升资金增值力量。但是由于其自身的财务人员高度集中管理模式，而易于加大中心人员与分子公司财务人员的联系真空，导致分子公司财务人员缺乏整体管理思维和战略视角培养空间，而共享中心或财务公司人员则脱离了实际业务环境，不利于了解业务信息。

针对这种情况，集团内部的财务人员管理应实行轮岗制。即将共享中心或财务公司的人员定期定量进行分子公司任职调动，任职岗位可根据个人能力具体情况进行基层出纳、财务或分子公司财务组长等挂职锻炼。

除了专业人才的培养、组织架构的搭建和升级优化，更懂企业需求、贴合集团型业务流程的专业科技力量也不可或缺。由于集团企业自身的业务线、涉足行业较多，其内部业务流程、产业链管控接口更为复杂，造成了财务部门组织布局和资金管理的复杂性。再加上，日常业务繁重，新的财务管理系统上线如需长耗时、多人工，则其实施难度也随之加深加重。

如此，集团企业的财务管理、人才培养、管理升级都需要谨慎、高效、专业、安全。