财务部的信息流里，有个非常明显的特征：数据化。不管是资产、货币，甚至于业务都是以数据货币化去体现。这里面就会遇到一个问题：这些数据是从哪来的？上游在哪？

每一位财务人员手里的数据，都是有上游的，财务部门并不创造数据，财务人员做的更多的是通过加工与处理、输出与分析得出数据结果。那么要形成数据结果，必须要有数据源的输入。我们是有数据输出的功能，但数据来源并不直接产生于财务部。我们的数据都来源于公司的投资、筹资、经营活动，数据来源于业务本身。数据收集工作就成为财务部门的常态。只有收集到了初始数据，财务部门才能进行加工，然后输出相关数据。对于数据收集的这个问题，相信每一位财务人都有过数据难要的经历。

在我们知行社里，面对各种疑难杂症，总会积极建言献策的虎哥，在实际工作中，也是万能的吗？

“目前在财务数据收集方面上我遇到很大的阻力。业务部门百般推脱，或是给的数据不全，有时候给的数据没有任何依据。集团旗下有国内外关联企业、分公司、子公司等数十家企业，光是财务软件就有好几套。另外，目前，有2个资格老的核心人员在闹离职，并且其中一个已经确定年底辞职。在这种情况下，怎样提升大家的配合度，让大家少一些本位主义，多一些主动性，这个问题怎么破解呢？我现在是外部数据很好收集，反而是财务内部数据收集有问题。我的领导是财总，我是他副手，我们都是今年新进人员，财务部门的其他人都是老人。”工作没有绝对的一帆风顺，各有各的难处。这就是虎哥在工作上遇到的阻力。

知行社的小伙伴又是如何给虎哥出谋划策的呢。

大宝提供了两个办法：

比较客气的做法：统一发邮件，并转发给其主管。如果有拒不提供数据的，在原来邮件的基础上再发一封邮件，三封邮件过后，会电话请其主管“帮助”, 邮件一同转发其经理，副总…并附有跟催记录，邮件内容需要动心思，为日后留足证据。

比较长记性的做法：不给数据，OK，保留好邮件。等待事件结果恶化，到时候大家一起算总账。屡教不改型的，我们一般就会用“长记性”的做法。要不然正常的业务，会显得财务部门总是在求人办事。

显姐姐提出的方案是：通知的时候要明确时间、要求和标准，并同时告知双方的主管领导。询问业务上有没有财务需要帮忙的事情，主动示好，让对方理解这个数据对财务工作的重要性。需要了解公司信息传递的流程，潜移默化去规范它。特别是到一个新的单位，日常工作要先学会示弱，但关键问题要有原则，立场坚定，态度强硬。

Sumi的做法是，先与对方确认：与对方商量什么时候能给数据，再确认不影响进度等情况下，可以等待一段时间。如果给得太迟影响进度，就硬性要求提前，而要求的时间节点到了，给不出数据，就马上与上级沟通。总之不管对方什么态度，一定要得到数据。一般情况下，都会找领导分析利害关系，如果数据真的很重要，领导一般会支持。如果领导不支持，那这数据也不用去要了。

在知行社，如果你以为遇到问题，在小伙伴们的帮助下，有针对性的解决了，就万事大吉了，那就大错特错了。看看我们的管理员在案例背景上，又加了些什么料。脑洞大开呀，针对要数据难，超出常规设想各种可能性：加一个前提，对方是领导眼里的红人，认为你不需要这些数据，或认为这些数据需要保密，就是不想提供给你。再比如都是职业经理人，总经理想看你们如何自己沟通协调，而提供数据一方认为对方没什么本事凭什么拿高薪，心有怨气，找各种借口，就是不提供数据，需求数据方认为这数据是自己运营判断的基础，如果没有数据就会影响工作，但对方摆出种种理由就不提供。如果企业是民企，运作不规范，野蛮生长。遇到这种情况你怎么办？

大宝认为总有办法获得数据：“我个人感觉，数据获得途径不会只攥在一个人手里。部门主管和经理级别，它们的信息大部分都是底下汇总、整理、加工好的数据，也就是源数据不是来自主管，如果主管不给数据，我们应该还有其他途径吧。除了厘清数据来源，还需要同步从别的可靠途径去求证该数据的正确性。”

“但是，我还是有一个想法：数据分源数据和加工过的数据。各数据都有勾稽关系的，只有确保源数据的流转过程中不受到‘污染’，数据就会是可靠的。所以，前期厘清数据流，就要确保现有数据流上的每段流程都不会‘污染’源数据，只有数据正确，你才能做下一步动作。如果该段流程有数据被‘污染’的风险，那除了你自己把该段流程数据核实之外，还要迅速找到短期对策纠正这段流程。最起码，不管流程是否OK，必须先运转起来。后面才能一个个‘整骨’。”

“说到数据勾稽，从数据源头开始，就能够交叉核对。比如生产部门管理员判断生产工时是否准确，他可以从该工单物料投产使用完的时间上去核对。因为工时可以虚报，但是物料用完了需要抓紧投料，否则产线就要停了。”

Sumi的办法，是以确认提供数据负责人为主：“我们要数据，常规业务都会由领导发邮件出来，规定各个部门按时间配合财务部门提供数据。如果是特殊业务，对方不配合也是常理，不能你说要就要、说给就给，反过来，其他部门跟我要数据，我都是要看他们的申请书，或者邮件里有领导的批示。工作交接的时候，都会去见见工作上有关系的同事，问个好，后续工作还请对方多多关照。第一个月，如果要数据不顺利，就去对方办公室聊聊。我之前碰到过，新增的数据，对方一直提供不出来，摆出各种困难。然后我去看了一下他们实际的工作流程，数据到底是怎么出来的。发现，确实…那些数据根本没人负责。跟对方领导沟通后，每个月都能很顺利的提供数据了。问题的关键是谁负责，怎么负责的？有些人不愿意提供数据，有些原因实质上是：‘这都不是我的活？’”

森森也有自己处理流程的方案：“1、通常做法就是：邮件通知并保留证据，然后电话详细沟通；2、平时工作相互配合，你配合了别人，一般情况下别人也会配合你的，这个是相互的；3、碰到确实没有办法解决的问题，找他们领导，如果还解决不了就一级级上报；4、领导都不给解决，让问题恶化，事后追责。”

鹏哥提到向上寻求协调的办法：“在日常工作中也碰到过类似的问题。我们通常的做法是，首先是部门主管直接沟通，说明业务数据需求的必要性，了解对方不能提供数据的真正原因（如果是个人），要委婉作一些解释。如果还不能解决问题，就会寻求上级领导帮助或进一步地寻求老板支持，说明情况，解决问题。各部门是有职责的，这也需要情感沟通！有的企业老板是通过各部门间的争斗，来作为发现问题的一种方法。但部门主管一定要明白老板的用心，如果一味任性，老板还是会对他动手的。我记得我作总账的时候，每个月会找各部门要数据，各个部门也找我要财务数据。一开始不适应，每个数据都很精确，很费时间，有时就会提供的晚一点，但总会提供的。有些业务数据要不来，也会谅解，晚一点就晚一点吧。”

兰姐姐认为需要沟通、沟通、再沟通：“这种情况我也遇到过，我们首先要了解对方为什么不提供数据？发邮件并不能根本解决问题，如果是刚去一家新公司，最好不要树敌太多；找他谈谈是什么原困？可能有一些隐情。我遇到过相似案例，也可寻求他上级领导的帮助或自己领导的帮助。如果是职业经理人授权管理，全凭他自己的喜爱，这是否对各部门主管不公平？还是因为老板看不到你的业绩。”

何大拿是万事分析为先，行动在后：“这个问题，首先应加以分析，对要求的工作给出明确的要求及完成的时限,进行过程中跟进、了解进展和解决问题，保证按时完成；沟通过程中也要了解相应部门人员的专业胜任能力，如果不行，跟进或换人。”

云师兄按遇到不同的困难提出的解决方案：“让业务配合提供数据，对方不配合,解决的思路，就要从沟通的方式和方法上切入。一、先反思，要求对方配合的事项，自身有没有说清楚，有没有简单明了地让对方明白（业务数据的用途、格式要求、统计期间、统计口径、大致的工作量、时间节点要求）；二、先从常规途径，主动请求对方的理解与支持；三、若对方有难度，要摆正心态，心平气和地与对方沟通，共同去寻求解决的办法；四、适当时候，寻求部门领导或共同的上一级领导帮忙协调资源；五、平时多关注业务部门的需求，适当给予帮助，建立良好的工作氛围。”

综合上述小伙伴们提供的所有方法，首先，最离不开的是“沟通”，只有沟通以后，才会有下一步的自我反思、互相协作、过程管控、上级协调等解决策略。知行社的小伙伴们分析了大家遇到各类问题的可能性，你的解决方案又是哪一种呢？欢迎给小编留言，让我们一起学学你的解决方法。如果你认为财务部门收集数据仍然是个难题，还是困惑不解；或是我们提供的案例背景还不全面，我们同样欢迎你给我们留言，我们一起解决，共同面对。

来源：视野知行社

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