朱江：云时代的财务领导力，只拼“专业”你就OUT了！

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朱江，英国特许公认会计师公会资深会员（FCCA），北大光华MBA，拥有近20年审计及公司财务管理经验，现任客如云科技有限公司的财务总监，财能书院创始会员。曾任安永华明会计师事务所高级审计师，联邦快递中国区财务总监，天津建昌环保股份有限公司财务总监兼董秘，并在其他多家外企和民企中担任高级管理职务，同时拥有深交所和全国股转公司董秘资格证书。主导过多个境内外IPO的审计项目，主导了建昌环保的财务梳理以及随后新三板挂牌工作的全过程。

原创：朱江

编辑：财能007

审校：和斌斌

配图：拍信、财能百人会

来源：财大咖（ID:caidaka2019）

云时代，企业的发展存在极大变数与可能性，高速发展时预算月月变，瓶颈期又怕储备资金不够花。 作为CFO，其财务领导力的核心，往往在财务专业能力的基础上，有更多的评价标准： 聊得来业务，看得透竞对，融得到钱。朱江通过实践总结说，智能时代的财务管理者必须深入了解业务，深入了解竞争对手，并且充分了解自家公司的特点，有针对性地偏向于发展估值率高的产品或服务。

中国的社会经济已经发展到全面“云”化和智能化的新阶段，这对企业财务高管提出了新的要求。此时财务领导力的修炼，必须强调对市场数据的深刻理解和全面管理。

沟通力：

财务总监的内管与外联

领导力，除了最基本的专业能力，最重要的是协调能力和沟通能力，包括横向的沟通和纵向的沟通。

从横向来看，财务管理者做到一定级别之后，工作就不只是依赖于自身的能力，而是需要协调各方面的力量，组织团队的力量去完成更高层次、更宏伟的目标。你需要跟各个部门的负责人沟通，更细致地了解业务，发挥财务的引领作用。有时你也需要去妥协，为了确保最终目标的达成而额外付出一些资源。

从纵向来看，财务管理者的沟通对象包括对上和对下两方面：对上需要时不时地“教育”老板，管理好老板的预期；对下需要时不时地激励员工，尤其是现在的“90后”，这样一群充满了激情的一代，找到能够让他们兴奋的点着实不易。

上述的领导力修炼对于财务管理者具有普遍意义，但对我所在的客如云这样的企业来说，财务领导力的修炼必须与业务紧密结合，这就对CFO提出了更高的要求。

朱江出席2019财能百人会

客如云是一家为餐饮、零售和美业等商家提供软硬件一体系统的新一代智能门店管理系统的SAAS公司，公司成立于2012年，经过近7年的沉淀，在国内餐饮SAAS（Softwareas a Service，软件即服务）市场中稳稳占据了领先地位。

作为这样一家现代化公司的财务总监，我需要承担多方面的职责：

首先是公司内部的财务管理工作。分为两部分，第一是财务与业务的对接，促进业务发展，引领公司规划；同时，也需要不断提升公司内部管控的品质，应对多变的市场，各种新技术、新的业务模式，还有新法规的挑战，不管外部环境和政策怎么变化，财务都需要帮助业务可持续发展。第二是财务部自身的管控和建设，团队成员的职业发展规划。

其次是公司与外部的沟通与连接：对接各种利益相关方，从投资人、银行、税务局到业务伙伴、审计师、券商、律师，甚至担保公司等，公司运营涉及的所有方面，财务负责人都需要充分了解并参与进去。

透视力：

从市场视角透析业务数据

我对企业数据的理解首先是从行业入手的。

我国餐饮行业市场规模持续快速增长。从2010年至2017年，餐饮收入年复合增长率超过12%。2018年我国餐饮收入超4万亿元，到2020年预计餐饮收入规模将超过5万亿。在这样一个竞争非常充分的行业，公司的业务变化也极其迅速，往往上个月做完的预算模型这个月就无法适应新的变化了。所以财务负责人面对的挑战主要来自于：财务到底是起到事后审核和反映的作用，还是能够引领业务，做出预判和预警？财务和业务两端的数据怎样才能口径统一互相契合？面对公司战略的变化带来的投入，财务负责人怎样才能把控好长远规划，保证资金的安全？

深入了解业务，是第一个要求。

为了让财务更好地与业务相结合，财务首先要就一些业务指标和财务数据与业务部门达成一致，尤其是一些关键业务指标的选定，一定要跟业务部门反复沟通确认。客如云的业务比较复杂，基础SAAS收银业务有四个通路，直营、电商、大客户和渠道，最近又新增了一个电销；增值业务有营销、供应链、开放平台、广告、支付、信贷等。各个通路有自己的特点，各个业务的盈利模式都不一样，业绩驱动因素也不一样，有的需要靠人去推动，有的需要依靠代理商的规模，有的依赖于推广费用的大量投入，还有的需要靠商户的自然增长去扩张，等等。所以在业务把控和引导方面，就需要盯住这些关键指标，分析人效趋势，找出各层渗透率变化背后的真正原因。

深入了解竞争对手，是第二个要求。

一个好的财务总监也必然是一个优秀的“007”。销售在被追问“业绩为什么下滑”的时候，通常会回答的一句话是“市场环境急剧恶化，竞对疯狂压价”，所以才导致公司业绩达不到预期，或者跟上个月相比下滑严重。那么，销售说的就一定是真的么？财务怎样才能评判？这就需要财务发动一切力量去做好竞争对手和市场研究工作。如果竞争对手是上市公司还好，很多数据可以从公开披露的信息里扒出来。否则就要考验财务的协调能力了。比如说，业务跟竞争对手的关系一般来说多少都会有点互相渗透，所以可以协调业务去帮忙查找一些竞争对手的数据。还要善于用一些工具，例如“万得”等数据库。

资金力：

从资本视角评析企业价值

客如云从根本上说是一家互联网公司，作为财务总监，必须用互联网思维对其资本价值进行解读。

互联网公司的估值跟传统公司存在很大的差别。互联网的高估值在于公司的高速扩张能力，所以互联网公司的财务总监需要充分了解自家公司的特点，有针对性地偏向于发展估值率高的产品或服务。例如，硬件估值的市销率大概估值为1～2倍左右，而软件估值的市销率则为2～3倍左右，增值服务的市销率为2～4倍（以上数据仅作为例子参考，不同公司以及公司发展的不同阶段适用于不同的比率）。所以财务在核算时需要尽可能把高估值率的业务收入单独拆分开。公司整体战略也需要往增值服务营收方向有针对性地倾斜资源。

互联网企业一般都是轻资产公司，缺少抵押物，所以互联网公司很少能从银行直接取得贷款融资，尤其是当一些重研发的公司还处于亏损状态时，就更难拿到银行贷款。这种情况下，一方面公司需要注重研发支出的资本化，尽可能形成高质量的专利无形资产，这种资产有些担保公司也可以作为抵押物。另一方面，财务总监需要跟公司实控人做好沟通工作，必要时需要实控人的协助提供房产抵押担保来帮助公司从银行融资。同时，财务负责人也需要跟资本市场保持密切联系，掌握资本市场的动向和喜好，争取在市场环境尚好时期就未雨绸缪，为公司准备出至少6～12个月的现金流需求。如果公司处于规模高速扩张的阶段，资金投入需求也会处于急速增加的态势，这种情况就更有必要做好未来1～2年的资金规划了，相信2018年下半年互联网公司遭遇的资本寒冬，已经令很多互联网公司的财务负责人铭刻在心。