曾经还是60 、70后占据管理岗位的大型企业，逐渐开始有了80后的声影，这次采访的就是一位80后财务管理者——阳光保险财务共享服务中心总经理助理、会计作业众包项目负责人、令才科技CEO王泽。

相比较，他对于分享毫不吝啬，也许这就是80后的特点，对自己的信心，对经验的信心，其次，是感恩，对于挫折的理解，对于过往的感谢，对于领导的感恩。第三，有着谦虚的自视以及努力做到更好的勇气与坚持。

王泽，现任令才科技CEO，曾任阳光保险共享中心总经理助理、阳光保险众包业务负责人、质量提升室负责人。

十年财务共享建设运营经验，全程参与阳光保险财务共享服务中心前期论证、建设和运营。2014年财政部国内财务共享典型案例研究课题组成员，参与编写《财务转型始于共享服务》、《中国财务共享服务案例集》。多次参加北京国家会计学院财务共享相关课程授课。

王泽大学毕业后去了黑龙江某大型国企，工作轻松而又安逸，王泽也确实做的不错，但始终不太适合自己的风格，为了一份心中的追随，他放弃了黑龙江令人羡慕的工作来到了北京重新开始。从国企到外企，从传统行业到保险公司，从黑龙江到北京，一切都在适应，对王泽而言是这些年里成长最大的。在国企，手把手师傅教到外企丢给自己研究，你不做，别人很快就会超越你，做的不好更会被直接斥责，竞争力和压力与国企差别很大。半年做的事情与个人收获远比国企一年还高。

在中英人寿两年后，王泽加入了阳光保险。离职不是王泽自己的想法，反而是领导建议。当时的外资保险公司规模较小，即便表现优异但是每年薪资增长的幅度也不过200元而已，作为男人这样的薪资或较难在北京承担生活的责任，王泽领导给了三个机会，一推荐他去总部，二推荐他去外部更好的单位，三王泽自己去尝试。外资保险公司国内分支机构的财务人员，成长却可见上限，收入与在北京良好生活的矛盾，领导意见确是对王泽的关爱。这家保险公司，是王泽第一次真正意义上接触“企业”、真正的企业文化，让他学会从专业角度如何发挥自己的职能，对他当时是巨大的转变。

带着感谢，王泽决定自己去寻找新的机会，加入阳光保险是偶然又是必然，在非常认同他的同行推荐下，王泽加入阳光保险，而后都在这了，在这里经历他十年的“酸甜苦辣”。

心”酸”于理解

王泽刚加入阳光保险从事集团财务管理，例如财务经营分析、监管报数等，那时总感觉有些“缥缈”，“站在上面，下面一切反而是不确定的”，虽然汇总各地、分子机构的数字，总体来无法保证其中的准确性、财务分散管理下的及时性，数据准确性都存在较大风险。

于是，阳光保险开启财务共享中心建设，王泽是首当其冲授命筹建的人之一。确实经历了被人看轻的年代，至今仍有人认为共享中心是非常基础的部门，这完全是错误的观点，共享中心不光是集中操作中心，而是资源再分配、管理效率提升，进一步结合企业战略，从内部支持战略实现，更好体现业财融合的管理方式。

王泽深有感触，在不被看好或者不被理解的时刻，最主要是观念的改变，企业用人是发挥作用而不是提供一个学习场所，个人需要快速转变去适应企业，如何在企业里发挥什么样的作用才是要经常思考的，个人定位相比没这么重要。在王泽看来，纯粹是企业需要就去做什么，从做财务分析到做财务共享，做项目、理流程甚至包括办公室的装修，企业需要什么就做什么。

采访中，王泽多次提及“不是屁股决定脑袋，而是脑袋决定屁股，做的越多就会得到越多”。在他于财务共享服务中心的10年里，最大感受就是传统观念要被放下。

作为80后，职场上容易被看轻，尤其是当王泽出去分享时，不少人刚开始会质疑这么年轻，有没有经验、有没有说服力、有没有干货？但是王泽一开口，毕竟多年共享自己亲历，酸甜苦辣一路打磨，年轻的外表却是实打实的真货。

王泽坦言，曾经心酸不重要，80后已不年轻，00后已进入职场，要给更多的理解与信任给90后，尤其是共享中心的那些90后、95后，未来是他们的天下，他充分相信共享中心未来会有更多的改变，有更大的价值体现。

劳”苦”于运营

王泽参与了阳光保险整个共享中心的建设，包括流程、方案、人员、绩效设计等，甚至办公室的一桌一椅、一墙一面的装修、选择都投入了巨大的心力。因对财务共享中心建设的贡献与成绩，完成后王泽就转向共享中心运营管理职能，主要做人员管理、稽核、检查、绩效、优化提升，监督业务并对业务进行服务。

6、7年前，建设共享中心还是新鲜事物，即便有所体会也就是初建财务共享中心的经验，大家都在摸索，更没有共享中心运营管理的经验与参考。阳光保险把共享中心作为非常重要的管理战略，给予了极高的要求与期望，王泽承担了巨大的压力，甚至怀疑自己的能力，依然距离领导的要求有距离，从管理降职回专业岗位。这份“苦”反而在降职后轻松了。当时共享中心有内部审计、质量管理、风险管理、标准化、运营管理、服务支持的部门，王泽专注做运营分析和绩效管理。在别人眼里，他应该沮丧、难过、失落，也有不少人劝他离开，毕竟当时，外面很多企业刚开始组建共享中心特别需要他这样的人。

他没有如常人那样选择离开，一方面源自对阳光保险的认同与对当时领导的感恩，更重要他认为，确实是自己没有做好，降职作为一种惩罚接受就好了，这里摔倒了还要再站起来。“智商不够，只能依靠努力和情商”，凭借这份勇气、坚持以及不退缩，王泽专注在运营分析上不断创新推出新的分析模型，例如基于平衡积分卡的运营监控体系，他再次在专业岗位上拔尖返回运营管理，并不断创造出优异的成绩。

从筹建共享中心、到运营管理而后至降职专业岗位再返回运营管理，一路走来的劳苦与辛酸，现在看反而是王泽的一种人生财富。

微”甜”于未来

相比数年前共享概念的不普及，现在“共享”的定义百花齐放，在王泽的观念里，把“共享”定义成工具、用转型名义也好或财务信息化也罢，关键在于通过“共享”达到的目的，能否通过持续改善、创新发挥不同的作用。财务机器人忽然在去年一下火了，但是这技术10年前就有，而正是财务共享中心的建设把企业业务高度规范与固化，财务机器人才得以取代人工就业。自动化、智能化会产生大量的数据，如何更好的应用数据、处理数据、发现并解决问题会是未来共享的一个方向。

从王泽角度，这些年面对财务共享中心的变化，他不断思考，接下来3-5年需要做什么，即便是共享中心也要有共享中心的战略。往往财务人埋头苦干是习惯，缺少一种长远的眼光，而当组织发现变革时、受到影响冲击或颠覆业务模式，财务与管理体系必然会随之改变，所以必须要养成自己思考战略、规划的习惯。

每个阶段不光要思考当下的计划与执行，更要思考未来的可能。初建共享中心时，多关注在用人的数量及如何让业务更快、更低错误率的完成。随着业务迅速扩大，王泽开始思考共享中心业务从“零”到“一”，从“一”到“十”继而“一百”的可能及将来潜在的问题与机会。共享中心绝对不会只是一个简单的核算部门，能不能做一些其他的业务？不光是来自集团的持续改善要求，也可以是自己对自己提出的要求，对集团提出建议。

在每次总结和反省中，共享中心高流动性的问题跃入眼帘，例如，一些重复的扫描、核对工作如果是8小时持续不停，很难有稳定人员，这项工作又是有时效性以及阶段性，是所有数据的基础，无法中断又必须保证准确、及时。如果把这些重复性的操作碎片化，分拆给不同的人协作，在同一个时间段里共同完成，不光可以降低工作量、也是可以降低成本，充分利用“共享”、“平台”的概念，也许这部分工作就可以“外包”。这种会计作业众包在当时只是他15年思考的一种可能，16年就得到集团的支持开始执行，17年这部分业务完全独立出来，成为阳光保险的作业外包单位。 面对这样的发展，面对技术和共享、联动带来的一切可能，虽然有些艰难但是就可以看到未来的“微甜”。

”辣手”于改善

每个企业、不同行业，发展程度不同，对于管理的要求必然不同，随着战略调整，财务共享服务中心必然要有所调整，阳光保险每年对于共享中心都有不断改进、提升的硬性要求。

阳光保险财务共享服务中心建设最初目的，是为了解决高度重复性的工作，通过提高效率、降低成本产生效益。正式立项做共享中心后，用一年的时间构思和准备方案，包括人员数量与匹配、需要的系统以及功能、业务纳入以及变化情况、未来的规划。当时单独核算有600多个法人单位，有1600余名财务人员，试点先从一个机构开始，再往全国推行，14个月内实现保险主业全国的推广与执行。在全国推广的同时，成立了成都核算中心，一方面为了迁移降低成本、一方面能更好的保持时效性以及业务备份的目的。2年后，共享中心重点在数据的完整、准确性以及风险管控的需求下，加入非保险的业务，例如基建、互联网金融、物业等，再逐步加入非重复性高的财务工作，财务共享服务中心从一个纯服务的“会计工厂”，向真正的“数据共享、价值共享”转型。随着2014年事业部改革推行，财务共享服务中心集团内部相对独立运营，正式成立人员管理、内部财务管理、运营管理团队，在授权范围内独立自主管理）。 2015年，财务共享服务中心向集团提出“会计作业众包概念”，通过这样的模式既可以降低共享中心人员成本、保证效率又可以实现其他人员剩余时间的再利用，受到了集团大力的支持，16年开始尝试作业众包，17年又开始做数据转型。王泽受命具体负责此项工作的分析论证、落地实施。

创新性的尝试必然会带有风险，尤其在财务这样相对谨慎的领域。王泽回忆，会计作业众包能够落地，一方面得益于当时财务共享服务中心负责人的坚持和集团CFO的支持，一方面得益于财务共享服务中心持续运营几年后，业务的规范化和对业务波动的应对能力。而众包模式，对财务共享运营提升的意义，也是非常重大的。

共享在建设初期一、两年可能没有明显的成本下降，但随着企业规模的扩大，财务人员的成本不会同比增加，而且能更有效提升核算质量、提高资金收付效率，尤其是保险行业资金集中带来效益更高。截止2017年底，相对财务共享服务中心上线前阳光保险集团营业额增长一倍多，核算账套增长了近50%，财务人员数量没有变化，只有财务共享中心增加240余人。而且，相对两年前财务共享服务中心还减少了20人，职能增加了税务管理、数据管理，服务主体增加了几十个。这也得力于这一年会计作业众包上线后节省的60余人力。 2018年，阳光保险财务共享服务中心对未来3到5年的功能进行了重新梳理，其定位是在保证基础财务工作基础上、在不断提高服务水平的前提下，朝着数据价值的方向发展，向战略财务、业务财务提供管理建议和做经营风险提示。

因为这些不断改进、改善的要求，让每个变化的过程既要始终保持“火热”的热情，又要能产生直接的影响与结果。例如每张凭证处理的成本要不断降低，每年目标是降低0.1元，差错率不能高于千分之五，付款类的事项核算一个工作日搞定，有资金支付就加一个工作日……阳光保险财务共享服务中心每年改善的要求，既有成本指标又有效率指标，每个变化的阶段，确实是“辣手”而又有成就感的改进。

在王泽十年与阳光保险的日子里，与“共享”相伴的“酸甜苦辣”里，他充满了感谢，从领导到同事，从挫折到学习，从家人到朋友，他感谢所有，特别提到三人：集团副总裁、CFO彭吉海，他最初醍醐灌顶的指点是王泽职业发展的转折点，也是阳光财务共享服务中心发展的坚实后盾和引路人；现财务共享服务中心负责人武靖，在持续优化、创新的过程，是她坚持着业务底线，承担着在创新变革带来影响。用王泽的话说，鲜花他得了，但背后业务的艰辛是武靖女生承担着。原财务共享服务中心负责人潘丽靖，蓝色展望型性格的她是阳光财务共享服务中心早几年持续变革的操盘者，也是王泽数十年职业生涯的绝对影响者。

王泽表示，现在的很多做事风格都来源于潘丽靖女士的影响。面对未来他充满信心，即便自己不是最聪明的那个，但一定是最努力的那个，我们也相信未来确实会在这样努力的人手里。

本文作者：陈莲

陈莲，财格网络负责人，伪文艺女青年；曾任麦坚时信息技术有限公司副总经理、行动成功旗下研发公司五项管理首席知识官、负责过安越CFO最佳实践研究中心、兼任过“数字管理之父”研发助教，采访过二百余位CFO，曾一年为CFO良师益友公益平台成功组织线上、线下130余场大、中、小活动，具有丰富的CFO资源。

俗话说，不会写书的理科生不是好的高级人力资源管理者，因此就算有着高级人力资源证书却依然不做“人事”，因故休假的时间里代拟并出版了12本图书，是多年从事文科工作的理科生，“不务正业”的复旦药学专业毕业生。