简进波，作为中国最早一批CMA持证者，作为职业生涯横跨和记黄埔、华为、奥美3家世界500强企业的财务人士，在优财举办的的《第七届管理会计最佳实践与财务转型峰会》上作了《管理会计在Fortune500的实践》的演讲，让我们一起聆听来自他的分享。

　　时机、文化和执行力

　　我请教各位，深圳现有的世界500强有多少呢?中国平安、华为、招商银行、正威国际和万科5家，前段时间深圳市政府公布了“十三五”规划，说咱们的数量要达到8-10家。

　　那深圳500强有什么特点?

　　深圳500强除了正威集团都来自于蛇口，蛇口是改革开放的前沿，也是深圳开放的发源地，所以如果想成为世界500强，首先搬到蛇口去，或者是公司注册到蛇口，这个是一个非常了不起的地方，他们有一个共同点，自始至终成立到现在，他们专注于主营业务收入，例如说华为专注做交换机，万科卖房，这是他们的特点，这是题外话。

　　我们看一下世界500强有什么特点?

　　第一是把握时机，这一点的话，这个时机非常重要，在创业因素当中是成功的首要因素，所谓成功是天时地利人和，天时占创业或者是商业成功的首要因素，其次是团队。这个是世界500强，一般的这种观念上是否比较淡薄的，没有把握时间的观念，因为时间是花费人的成本，这样一点，我们要有时间观点。

　　第二是企业要有非常强的企业文化，每个企业有不同的特点，像华为说这个是绿色文化、沉淀文化，是以客户为中心艰苦奋斗，所有的人到华为都有这个考验，所以你要沉淀下来做好你的工作，这才是华为的最终。又比如和记黄埔，是李嘉诚的公司，他的基因就是创意，在我接触范围看，没有一个公司比得上他更有创意，他的创意是源自于对商业模式深刻的思考，它有一个CFO霍建宁，这个人很了不起，他是会计出身，但是有非常很强的商业逻辑跟商业创意，这一点的话，就是和记黄埔的一个标签。

　　第三是团队执行能力也强，你发现世界500强的共性都是执行力非常强的，只要老板下一个命令的话，在规定时间内都按时间做好，这个是世界500强公司所共同的特点，包括万科，包括像万达等等企业都是这样的。

　　流程再造是CFO、CMA的价值所在

　　首先我介绍一位大师叫MichaeL hanner，是IBM软件工程师，在1998年被评为美国最有影响力的25位专家，华为请他做流程改造，要打通从销售的线索到交付的全流程。其中跟财务有关其实就两个，一个是整合财务服务，另外一个是Leadto Cash，可以说，华为成功的背后一半是IBM的功劳。

　　为什么要做IFS的流程再造?

　　我想引用任总的一句话，规则的确定来对付结果的不确定性，这就是引入IF的原因，我把它解释成加速现金流入，准确确认收入，准确计量项目损益，准确控制风险。

　　华为80%都是来自于业务，收入小的话几千，大的话几亿，所以做好项目管理对华为是非常重要的，如果打通把这几点做好的话，就需要从销售线索到交付，整个的环节都要打通，这一点是需要非常耐心去做的一个项目，这一点我把它作为一个实践跟大家分享。

　　IFS从2007年开始启动，到2010年整整花了4年时间，覆盖全球15万人，它首先是限制整个方案，把整个业务跟财务打通起来，初步形成一个体系，其实咱们每一天CFO、CMA做的很多东西都是有价值的，就是做整合一个系统的东西，把手上的资源整合好，系统整合好，这个是CFO、CMA的价值。

　　关于流程改造，这个也是CMA的考点，我以前在2010年考过，那时候是非常痛苦，因为我没有找到组织，也没有峰会，只是在自己摸索一些路子。当时考的4门英语课程，不像现在可以考中文了，考了之后我就去了华为，对我成功进入华为的帮助也蛮大的，这一点包括一些大公司还是蛮认CMA的认证，就像前面说的他可以给你决策，给你价值的东西，这个是CMA的价值。

　　将财务放在冲锋第一线

　　华为的管理财经分为三个层次，第一是围绕财经去做，第二个有12个流程，第三个流程有50多个流程，基本涵盖CMA能力架构。

　　这些流程对于我们打通流程非常重要，对于华为来说最重要的一点是体现项目的管理、交付财经、授权财经里面，例如说交付，交多少，然后融资、消资方案怎么做，客户的信誉怎么样，如何评估它的风险流动性等等，这些都是授权财经去做的，这个也是非常有价值的。

　　从管理线索到管理合同执行，管理有一些业务方面的做，我们的财经从哪一点介入，从图标就开始介入，要给财经方案，接下来是管理合同、PO的确认，有项目交付、开票回收这些都是管理会计做的一些工作，管理风险等等，关闭这个合同。

　　任总有一个说法让听得见炮火的人去解释，一线的人了解市场，了解财经、了解客户的需求，了解资金的需求，这点来说是和每个企业的财务状况有关的，每个的企业都要经过很多关，每一个都要审核的话，这个是达不到市场的要求。

　　华为的架构非常复杂，有3个维度一个是按部门，第二个按项目，第三个是按客户，我们叫系统部，这三个叫多维度的管理架构，这个管理适合大企业，小企业不适合，这样子可以加强按照项目管理的速度包括异常和交流等等都有帮助的，可能有一些有国际化的想法可以参考这个架构。

　　业务九懂是财务人的必杀技

　　关于业务九懂，我从华为进入到出来的，有一些不太懂，但是有一些是做得比较好的，包括是了解业务，但是产品的话，我做得非常不好的。九种对财务来说有帮助的，因为财务和业务不分家的，只有非常了解业务的话，财务才能做好。

　　为什么客户能接受高溢价的东西?为什么买苹果?很多都有它的需求点，财务也是一样的你会满足老板的需求，要不财务的目的是做什么，是要为老板的决策做数据支撑，做决策支撑，这个是非常重要的一点，我们应该体现的价值。

　　例如华为的研发，每一年研发占收入的10%，收入是每年大概两千万人民币，但是如果10%的话要200-300亿人民币，如何控制它，从量和质控制研发费是非常重要的。

　　如何衡量研发，有两个方面，一个是质量，一个是数量。这个维度叫研发回报率，就是毛率除以研发费。

　　比如苹果，只专注于你的苹果6和7，只有专注才能更加容易成功，这一点从研发来看是非常大的体现，还有一个站在最下面是爱立信，投入非常高，数量很多，但是质量差，所以爱立信现在越来越不行了，华为还不错，处在中间，但是中兴来说跟爱立信差不多，这一点就可以看出来，你的研发投入、你的投入产出来说哪一个更好。

　　给大家分享一下华为的KPI，这个是CMA考试的内容，包括财务、客户、运营、学习与成长。

　　这四个维度华为定得非常简单，一个是收入、毛利、回款额、到长期应收余额，在客户来看有一个满意度，我做CFO一样可以承担业绩的增长，如果达不到KPI可能会被一些老板请去总部喝咖啡了，这一点把CFO、KPI合并在一起了，这一点业务和财务是混在一起了，这一点是我在华为非常深刻的一点。

　　KPI是好管理者的基本素质

　　一般你进入华为之后要派到海外，锻炼几年之后再回来在机关，做一些流程改造的工作等等，一般都需要外派的，这个是考验财经人员你是否能够达到指标，只有一线才更好了解业务，我们一直这样认为的。

　　说完了华为说一下和记黄埔，之前说过和黄董事总经理霍建宁是1970年当会计，后来通过了5年的经验后来就胜任执行董事，他的业绩非常的彪悍，有一个业绩1990年的时候出售了ORANGE，卖到了1600亿港币，和黄的基因跟华为不一样，是通过并购买卖达成盈利的，华为是很多自己弄出来的，但是和黄这一点做得非常突出，是通过并购扩大，多元化这一点我觉得也是一个创新，企业发展壮大的一个手段。

　　为什么我提他，因为他审核我做过的项目，这个项目是一个IT公司，当时我是这个公司的创始人之一，是财务创始人，公司不是自己的，是我跟业务部门一起创建的，当时我算出来IR是5%，非常低，当时霍先生问我们，明知道亏损期这么长还上这个项目，后来我们回答他，第一这个项目是我们战略性的项目，只有这个项目才能吸引我们的客源从蛇口把它吸引到盐田港，第二在KPI的客户也是我们的考核，基于这一点的话，霍建宁就审通过了这个项目，后来这个项目还做得蛮不错的。后来我就离开了和黄，再后来我就考了CMA了，转到了华为工作。

　　和记黄埔的KPI跟华为一模一样，都是4个维度、财务、客户、内部流程跟学习，只不过多一个企业策略，但是最终所有的业务最终的结果都是基于EBIT，无论做了多少努力投入多少资源最终的结果都是老板都是看EBIT，所以在KPI实践中都是把当年的目标，未来五年都是浓缩可量化的指标达成，能做KPI未来一定可以做企业的领导者，我个人这样认为的。

　　好的CFO应该长什么样

　　最后一个就是如何能够有世界500强的财务思维，应该是这么一个思维，中国有一句话三思而后行，财务人也要有“三思”。

　　第一是THINKBIG，是你企业有梦想、有愿景你的企业才能做大做强。顾客这些企业非常关注客户在做什么，政府官员不在，投资人不见，但是任总下面小小的经理都见，因为他们关注客户，而不是非核心业务，这个是世界500强共同的特点。

　　第二是DIFFERENT，也是苹果这么出名的原因，要跳出你的框架思维去想问题，财务想问题都是按照流程制度去做的，这个是自己的想法，但是做到高层要跳出这个框架，要想更多的可能性，及时是这个可能性是错的，但是你要包容它，把它列出来做一个方案去做，这个是财务缺乏的思维，而不是说做基层的思维，但是是做CFO所需要的思维。

　　第三是ACTION，要勤奋，我以前观察兰卡的人，东南亚的人都非常喜欢享受，我觉得是我们一大的优势，甚至国外人都比不上，咱们中国人是最突出的，华为也是。

　　最后我给大家三句，4个度的一句话，如何从基层做到CFO的岗位，我觉得应该有4个度，分别是高度、深度、宽度、温度。

　　高度，即要站在公司的高度去想，市场的份额多少，公司的业务怎么展开;深度，在华为来说CFO有很多的来源，当然不止是是来源于财务，只有业务更了解业务，这个是做得很好的;宽度，这个是复合型的人才，你要对所有的业务了解才能跟其他人交流;温度来看可能是一些财务人欠缺的，如何跟业务部门打交道，很多企业业务跟财务是冤家，一个内控一定要跟业务处理好关系，平时跟他们多沟通，多支持业务，这个是跟我们站在一起的，综合这一点，这个是CFO的四个维度。

　　CMA-新一代财务管理者的国际财务认证，以“财务支持战略决策，战略融于财务管理”为理念，帮助财务全面掌握“财务+管理+业务”知识体系。详情咨询：http://www.ucfo.com.cn/bj/cpc/#tgsh