编者注：本文由亿方云CEO程远的演讲整理而来，文中程远先生畅谈美国创业者的天堂——硅谷中Box的创业神话，同时结合自身的创业经历，深入剖析中美创业者的差异，还原国内创业生态环境。

大家好，我是亿方云科技的合伙人程远，我们公司是在杭州，亿方云本身也是一个创业公司，我们做的产品是企业SaaS领域的，给中国企业提供最安全易用的云端的文件管理和文档协同这样的功能。亿方云所处的是ToB领域，所以之前我这边准备了两个主题，一个主题其实是关于企业SaaS这个领域在国内的运营经验。

个人背景

简单介绍一下我之前的背景，我其实是一个码农出身，在座有多少是技术背景出身的？应该还蛮多，我是2008年本科毕业以后就去美国读书，读完书以后2009年到2013年我是在硅谷工作，当然身份是工程师。

当时2009年加入了一家当时还是非常小的初创公司，box，当时叫box.net，现在是box.com，目前是在美国做企业级云存储和团队文件协同最大的一家公司。经历这家公司从2009年三十个人到我离开，2013年大概一千个人的完整的经历。

所以对于硅谷这个地方，我觉得当时想法也比较明确，其实就是说，毕业了以后，学计算机的，肯定要到硅谷去朝个圣。其实对于我来说最有兴趣的一点是为什么这个地方真正能够造就那么多的奇迹，而且是由这些年轻人去造就的？所以毕业以后拿到一些大公司的offer，但是我当时想法很明确，就是要去体验创业公司。所以当时加入了一家我认为当时比较纯正的创业公司。因为box的两个创始人都是辍学创业的，大二就辍学创业的。尤其是在企业级这个行业里面，更是格格不入的合伙人的背景。

硅谷这个地方

我在这边待了四年非常真实的感受，第一个感受就是颠覆一切，这个其实在国内互联网也在发生，但是在美国待了四年以后，在硅谷这个地方每一个人，几乎是每一个都会做有一天他会改变这个世界的梦想。这个地方真的不是说大家因为看了很多东西，或者因为互联网热，而是说你在那个地方耳濡目染，你周围有很多成功、失败，每一个人都在讨论新的科技新的技术，让大家耳濡目染真的产生了一种，可能是一种幻觉，对绝大部分人来说，他觉得有一天要去创业。所以在硅谷这个地方，尤其是毕业的学生，包括斯坦福还有像伯克利，在本地的两个学校，基本上他们都是以出来创业为荣的。比如像去甲骨文、微软这样的地方，其实对于他们来说，或者对于在那边的人来说，他认为这其实只是second choice，因为他们有很多的工作机会，他们更愿意去选择一个创业公司。

第一点：颠覆一切是什么？

原来硅谷的口号叫做科技创造未来，现在已经不一样了，在国内可能大家感受到的是颠覆一切行业。大家回想互联网本身的发展经历来说，从九几年到2000年那个时候开始起步。

第一阶段，是在2008年之前，互联网其实是属于小众的，更多的是属于娱乐，包括信息获取的一个平台。所以当时门户网站、搜索引擎、游戏会比较火，那个时候是属于小众，还没有真实的进入大众的视野里面去。

第二阶段，互联网真正的把触角伸到了每一个地方的每一个角落里的一个阶段，也就是从2008年，尤其对中国来说，互联网真正的开始起步是从2008年，尤其是移动互联网的发展。因为在之前的PC互联网，很多人对PC都不知道是什么东西，或者没有用过，对互联网当然接受不全了。互联网真正发生价值的前提是每一个人都需要它，每个人知道它的价值。所以在2008年到2013年诞生的这一批公司里面做的一件最重要的事情就是连接，因为连接的价值可以让互联网首先建立一个非常非常广大而良好的基础。我们叫它“发现新大陆的过程”。也就是原来互联网只在欧洲，发现了新大陆，发现了美洲发现了亚洲，那你的面积变大了，那你的价值自然就变大了。

第三阶段，但2013年之后，硅谷的，包括现在从国内大家可以看到，金融、医疗、教育，所有的行业都在进行互联网，所谓的互联网+。那本身做的一件事情，当互联网成为一个基础，成为水电煤的时候，真正的最后一波，也就是我们现在从2013年开始到未来的三年这一段时间，是互联网历史上最大的一波颠覆，就是通过它去重塑所有的行业，重塑完了以后将没有线上和线下的概念了，互联网本身其实并不产生生产力，它要做的做法是让每一个行业变得更好。当然这一点上来说，我们在过去几年里面聊的互联网所做的那些事情，O2O，包括社交，这些东西当然是很大的topic，它也会持续成为很大的topic。但是互联网未来产生更巨量公司的地方，应该是那些现在还没有被互联网影响的行业。有些行业已经被影响了，但是还是有几十个、上百个的传统行业没有被影响，那个地方才是真正的机会来源之处。

第二点：完善的创业系统

硅谷这个地方，其实国内，我回来第一个感觉，中国的互联网创业，尤其是当时2013年回来的时候，我觉得中国的消费级互联网比美国还发达，举个简单的例子，在中国打车，当时可以免费，在美国都很贵，而且其实Uber在美国当时没有这么普及。包括支付宝，比美国的paypal，真的是落了几条街。在国内的消费级领域中国的互联网完善程度已经完全不比美国差，甚至要超出美国了。但是我觉得硅谷这个地方，最大的一个优势是它建立了一个非常完善的生态系统。

什么叫生态系统？就是说在美国，当时像Box，它的两个创始人，就是22岁，大二的时候做了一个商业竞赛，然后就出来做了一个项目，就出来创业了。但是你会发现，因为他们有一个，当时2005年云这个东西还是很早期，他们有一个非常创新非常具有预见性的想法，就会有投资人给他们投钱，就会有牛人，google这样的，google apps这样的运营总监要加入他们，就会有牛人要去加入他们。

所以硅谷完整的生态系统保证，只要你有比较好的产品甚至比较好的想法，就会有大批的人才向你靠近，并且媒体会主动报道第一家，法律，做咨询的，上市的，做财务的，这些人会给你提供非常非常完整的支持。那创业公司做的事情就是他最擅长的事情，创造价值，创造出伟大的产品，这就是要做的事情。

第三点：the first get the most

从美国回到国内，我发现，任何一个领域做了一个以后，马上过了几个月以后，出现几十家，就是这样。然后BAT又过来搞你，真的是非常high。但是在美国，第一家真的非常被重视，当第一家出来的时候，因为大家看美国大片，会发现美国是个人英雄主义非常崇拜的国家。所以美国对个人英雄非常的推崇，任何一个领域当出现一个真的新的产品，或者一个新的有标志性的团队的时候，这个团队会被媒体非常快的速度推到浪尖上去，当然投资的钱也会向他倾斜得最多。那第二名和后续者就会很难进入这个市场了。所以the first get the most，决定了硅谷能够层出不穷的产出真正在前沿里面有创新的这样一些公司，因为它的完善的机制以及它对于第一名的尊重。

第四点：兴趣为导向的创业

在国内现在是大众创业、万众创新，但是可能绝大部分的人认为，因为互联网的原因，创业成本变低了，这是他们一辈子里面唯一一次机会真正可以财务自由。我觉得这个可能是很多很多人，当然他们也会有梦想，但是在美国，我接触了很多人，你会发现在硅谷这个地方做什么的都有，犄角旮旯里边的各种东西。

举个最有意思的例子，我原来在美国认识一个朋友，一个美国人，他的毕生的梦想就是让人们没有失眠，让人们有更好的睡眠质量。所以他从毕业的时候，从上学期间到毕业以后就一直在做，从一些检测你睡眠质量的app，到一些智能硬件去帮助你改善睡眠，包括一些智能的灯，包括叫你起床的一些工具。他有做了一件事情，你说这个东西，它确实没有办法产生像facebook这样大的规模，但是这是他的兴趣，他不觉得这个事情是很枯燥的事情。但却是，就是因为他在这个领域里持之以恒，在我当时离开美国的时候，他已经确实拿到了几百万美金的风投。

所以在美国，很多的创业都是以兴趣为导向的，什么意思？就是我并不是以那个东西能够很快的成功为导向，我就做我的事情，我对你的东西不感兴趣，我对我真正感兴趣的东西，我要持之以恒的把它做下去。这也让硅谷产生了很多在国内看起来其实还不是很有前景或者说现在不能赚很多钱的项目。但是这些项目真正过几年之后，当他们坚持到一定的时候，量变形成质变的时候，就起来了。像大数据这样的东西，都是的。这种东西没有办法通过两三年就能够做很多的商业化的，一定要无偿的在里面投入很多的精力。

第五点，技术驱动

其实我觉得现在中国和硅谷最大最大的在创业上的差别是在那些高精尖的领域，因为在一些商业模式，包括怎么赚钱方面，中国人其实已经落美国一条街了，不是反过来。

但是在高精尖的领域里面，尤其是在硅谷，像google，大家知道google最知道的是它的搜索引擎等等相关的，大家不知道的是google在其他的九大领域里面，随时分分钟可以颠覆掉我们的宽带，可以一下变成1G每秒的网速，可以分分钟，如果它的基因技术得到突破了，可能很快的就能够攻克癌症。任何一个这样的领域，当然是说它基本上在短期里面是没有回报的，但是如果真正做成了，任何一个细分领域里面都会再造一个google。

这个东西其实是让美国的科技或者说让硅谷真正的和国内产生量级性差距的这么一个阶段。因为这个阶段真的不是说做一个app，或者几个月时间或者几年时间能够做出来的。首先一需要全社会的认可，第二需要投资人对这个领域能够持续的投入，第三需要真正有这样的公司，有足够的耐心和韧性去做这样的事情。这个东西在国内，我相信会慢慢变多，但是现在确实这是硅谷最独一无二的东西。

其实从公司、产品、文化、技术四个角度讲讲我所经历的，在box经历的那四年，这个公司如何从三十个人，尤其是两个辍学出来的学生，打败了一干的非常有经验的，尤其是巨头的企业级的服务，变成行业第一名的。当然我会结合在国内做的，亿方云在国内虽然还没有很成功，但是我们在国内也做了两年了，所以我们也会有一些真实的体会。

Box

讲一下box，2005年就成立了，一开始做C端产品出身的，也就是大家最熟悉的网盘，最早的雏形就是box做的，在十年前。但是它做网盘，拿到第一笔天使投资，就是大家如果看NBA看得比较多，就是小牛队的老板给他们投的第一笔五十万美金的钱，就让他们跑到硅谷，开始在伯克利的后院里面开始创业了。

但是2009年之前，box没有什么真正的发展，因为一直做C端，但是C端领域里面做得比较好的大家知道是Dropbox，现在一百亿美金的市值，已经变得很大了。但是box在C端一直没有很好的基因，它前面四年其实基本上没有太多的增长，团队一直保持在十个人左右，这样一个规模，而且基本上都是他们最早的批员工。

但是从2009年的时候开始转型做团队，小企业的市场。当时很快它有发现，在美国，因为大家知道企业级市场，大家一想到可能中国就是金蝶、用友，包括IBM这样的企业。但是因为互联网的发生，企业级，包括企业的工作本身也会产生很多的变化，很多中小型企业对信息化的工具产生了非常多的兴趣。

所以从2009年转型以后，box迅速的发现它的收入产生了很多增长，从原来零收入，2009年大概达到了几百万美金的市场。但是当时我们所有人的想法，尤其刚进公司的想法，一我们没有资源，二我们不懂企业级市场，我们把我们的产品就定位在我们只是服务广大中小型，尤其是可能不太有钱的这样的中小型的企业。

但是，因为当时我们觉得大企业都是有甲骨文、IBM、EMC这些企业去，SAP，我们这种产品是根本没有机会的。但是四年的时间里面，到了2013年，box已经在服务GE、宝洁这样的世界五百强，几十家世界五百强都是整体的公司来采用box这样云端服务的产品的。这件事情当时在美国，在我们公司，超出了所有人的预期，大家觉得云这个东西还是很遥远的东西，而云这个东西一定是中小型企业会比较的有兴趣，但是中大型企业可能没有兴趣。但是事实上发现并不是这么回事。

所以大家现在对于任何一个在国内任何一个新兴的领域来说，你要敢去想。当时没有人去想四年内box能够颠覆掉这些传统的很多的私有云这些系统级的东西，但是它真正的做到了。它怎么做的？

在公司层面box做了几个比较重要的事情：

第一点，方向比执行更重要

2009年当它发现企业级市场的时候就坚定不移的转移了。

在国内很多的企业相对来说做的时候，会兼顾不同的，我C端也做，B端也做，小b也做大B也做。那这样的问题会导致，真正的box因为痛定思痛方向的转型，决定了它成就了现在的自己。如果它当时，一没有快速的做这个意识做这个相当于360度的大转弯，或者说它转型没有这么坚决，根本不可能成就现在的自己，只能变成一个相对比较ok的公司。

第二点，专注

当方向确定的时候，互联网最大的特点就是，在国内这个地方你和BAT比，BAT资源比你多，人比你多，品牌比你多，它的动作速度还不比创业公司慢。大家都说大公司比创业公司慢，那说的是国企，不是说的BAT。大家所知道的BAT的动作速度比创业公司还要快，真的是大象在跳舞。那在这种情况底下，你凭什么在那个赛道上能够打得过他们？唯一有一点就是专注。

box在这几年的时间里面有非常多的机会把它的品类扩展到聊天，扩展到邮件，拓展到其他方面。但是它没有做，但就是因为它的这一点专注，150%的长期投入一个领域，那任何一个其他的，像google像微软这样的公司，因为他们要考虑的东西太多，他们的应用太广，他们放到这个领域的时候，做决策就会变慢，在这个领域产品就没有办法做深。这就是它成功的来源。

所以互联网公司，你会发现，C端可能已经是这样的一个情况了，做C端大家从来没有听说过一个C端在一开始成功的阶段做超过两个以上的品类的，即使美团这样的，都是集中在一个领域然后慢慢扩开的。其实对互联网公司也是，互联网公司在一开始定完目标的时候，你要做的一件事情就是把你所有的杂念全部排除出去，看准一个领域，150%的投入。当然，你这个方向必须要看准，如果方向看不准，所有的东西都是白费的。

第三点，雇佣A类的人才，用最好的文化

这一点我想多讲一下，这句话看起来比较虚，但是我会有一个非常大的一个真实的体会。

我不知道在座的，因为有很多的互联网公司，你们有多少公司里面有免费的饮料免费的零食，而且是非常舒服的文化？应该蛮多的公司都是这样的，现在在国内，我觉得这是一个趋势，当然这个趋势是从美国那边学来的。

但是大家请知道一个前提，为什么在硅谷这个地方，像google或者facebook或者那样的公司，能够给员工最好的薪水、最开放的文化、最自由的文化，然后免费饮料免费零食，给你理发、按摩，做那些东西，为什么？一方面是它想建立一个比较好的文化，但是最核心的一点是，他们找的人，他们雇佣的人是A类人才。

怎么说？

就是大家在学校里学的都是管理，原来我们在学校里学管理，要通过制度上的东西，要让大家标准化，这样企业变大的时候才不会走形，文化才能传承下去。这确实是传统管理上非常有效的方式，为什么？因为传统的企业并没有把人的因素放得很高，它有A类人才有B类人才有C类人才。

A类人才并不是我们认为学历最高的，A类人才是目标性很强、主动性很强，非常知道自己要做什么，他会自己往前跑跑得很快。B类人才和C类人才相对来说，每天你最好规定他什么时候上班什么时候下班，你不要告诉他你自己想，这种人反而是喜欢被规定的。

对于B类和C类人才，因为他们参差不齐，你要通过管理的手段，要通过打卡，要通过上班制度，要通过请假制度这些东西，让他们有个框，在这个框底下，这些人才可以比较好的去输出他的价值。

但是，对于互联网公司来说，我们是以一个二十人的团队或者说一百人以下的团队，要和一个万人级别的BAT这样级别的公司去拼，那每一个人的产出势必要比自己能够产出的，或者平均的产出要高非常非常多才可以，否则你根本没有任何成功的机会。所以互联网公司，大家都在说招最优秀的人才。

所以像facebook、google这样的公司，它招A类人才，A类人才我们的定义就是说他永远会做出超出你预期的事情，什么意思？就是A类人才跟你说你不要管我这个事是怎么做的，你不要管我今天工作多少个小时，你就告诉我到了这个月为止，你要达成什么样的目标。往往A类人才会做出超出你预期目标的事情。

对于这样的人来说，你去做管理，就是在限制他的生产力。你要做的事情就是尽可能的给他定一个明确的方向，给他配资源，给他配最好的薪水，让他生活上没有烦恼，然后你能跑多快跑多快，这个东西是互联网文化的核心。

所以互联网开放、自由、幸福的文化的前提，是你要先审视一下你团队的这些人是不是配得上这样的文化，或者说你是不是应该一开始就知道这样的文化。如果你招的人是这样的人，你配上那个文化，就是一加一大于二的效果。但是如果你们招的人不是这样的人，最好还是规定他们的上班时间，最好还是在一些方面对他们进行一些规定。因为这样的话，对于你的公司的发展可能保障性会更强一些。这一点我多讲一点。

第四点，业务的排他性差异化

你会发现在互联网产品里面，所有的产品，现在都说技术上能实现的事都不是事，产品上能实现的事都不是事，那都根本不叫技术壁垒。

什么叫壁垒？真正的壁垒就是你持续的去建立区别于你竞争对手的价值差异化。如果没有价值差异化，任何一个品类任何一个互联网的品类里面，不要管它现在是小众还是红海，未来一定会变成红海，因为它没有壁垒，没有差异化，只能通过价格战，通过打广告，通过这样的方式，通过兼并，来做这样的事情。

同时这边差异化指的不光是你们所处的领域的差异化，你的业务和产品差异化，还指你这个团队基因上的差异化。

举例

这个举个真实的例子，当时我在回顾之前，我们当时有不同的创业的想法创业的项目，有一个项目是像亿方云现在做的企业服务，这也是我在美国比较擅长的领域。但是我们当时的想法，因为我是工程师，大家知道在国内做企业级服务，没有好的销售怎么做？然后我又完全不懂国内市场，这个会很难。

所以当时我们想，在国内毕竟是C端产品比较火，所以我们当时有两到三个项目想做C端的产品，有一个项目我们也通过三个月的时间调研，各种方面，我们也觉得这个项目在国内是有前景的。所以回国之前，2012年的4月份，徐小平老师到硅谷，他每年都去硅谷晃悠一圈，我就约了他半个小时的时间，找他聊天，其实主要的目的是为了融钱，你要投点钱进来这样我回国更顺利一点。

然后我和徐小平聊了半个小时，徐小平老师给我的建议是说，你这个方向在国内，当时也有另外一个公司想做，我觉得一定是特别特别好的方向。徐小平老师你要知道他的风格，就是特别好，干，一定要回国，这种风格的。

他当时说，这个项目一定在国内未来，这个项目本身是有它的成长空间，而且能够做得很不错的。但是他说，我在你这个团队身上没有看到任何做这件事情在国内的特殊的优势。当时我们做一个电商的项目，但是不是像国内京东这种，或者是单品类的电商项目。在国内，你没有电商的经验，第二没有电商的人才，三也没有货四也没有客户，你回去稍微做成功一点，马上那些要么有资源的要么BAT，分分钟把你踩死，你根本没有胜算，因为你这个团队没有排他性的优势。

所以他当时的建议就很简单，他说你们要创业，因为亿方云是第一次创业，大家知道第一次创业都是交学费的，所以我也给我的投资人，一开始天使轮我就说，大家都说第一次创业是交学费的，所以你给我这笔钱很有可能会让我交学费。但是，当时徐小平老师就说了一句话，他说如果是第一次创业，你一定要最好是选择一个领域一个项目，这个项目对于你这个团队来说是有哪怕那么一丁点的排他性的优势，就是别的团队没有你这个团队有的。

然后你专注在那一丁点的优势，像滚雪球一样去滚大。他的意思比较简单，你不要专注在别人有的优势上面去，你要专注在你这个团队有别人没有的优势，哪怕一点，但是你可以快速的把它滚大。当你把它滚大的时候，这个优势就会被放大。

当时其实我回来以后觉得蛮沮丧的，因为当时第一个项目被否决了，也不是被否决了，我还可以继续做。但是当时他这个想法对我蛮触动的，当时想来想去，可能相对于当时在国内，企业级服务根本连声音都还没有的情况底下，唯一我有的优势就是我在美国完整的参加了一家做企业级服务的，而且还正好是互联网公司。

我知道这个公司从前到后发生了什么事情，至少我知道的教训比一般人多。所以就这样回来了，就因为这样一个决定，我们发现回来以后就是因为这个优势，说实话，某种意义上让我们比较快的拿到了天使。因为这个决定让我们至少在国内对于这块市场的预判比较准确。

所以从去年开始，包括SaaS起步得也比较火。这件事情我会觉得，当大家未来，不管你现在在创业还是未来要创业，一定要选择你这个团队基因上能够做的事情。你这个团队如果不具有这样的基因，你就要找有这样基因的人跟你互补，你们一定要大家集中在那点差异化上。因为你没有那点差异化，你和别人去拼钱拼模式拼远见，这些东西都是扯淡，不要去做那些傻事。

产品层面，其实我相信很多在座的如果是做互联网的，大家都是往这个方向去发展的。

box在早期的时候因为它是C端产品转到B端的，我当时一直很困惑一点，因为它当时在这个领域有比它大得多的竞争对手，像微软的sharepoint这种，都是十亿美金的销售额的这样的公司，然后还有像google、dropbox，也差不多类似的品类。

当时我特别纳闷一点的就是box为什么，后面几年我就问销售，为什么别人会买box的产品而不会买别的产品？他当时说了两点：

第一点因为在企业级这个市场里面，因为都是像IBM，都是这种比较传统的，他们的用户体验界面会比较差，因为他们不是产品出身的，不是真正以产品为核心的，而更多的是以系统为核心，以解决问题，就是里面功能很多，但是可能用起来很难用。但是因为在互联网化，box是从C端转型过来的，虽然我认为它要放到C端的产品里面，不是体验上多么出众，但是就是因为在B端领域里面，这是它的一点差异化。很多客户就会认为，你这个东西很简单而且很好用，我就买你了。而其他的没有，这是第一点。

第二点核心就在这个地方，大家知道包括在google会有20%的时间允许员工做一些非工作内容相关的东西，包括像facebook包括像box也是一样的。

就是因为box在这个领域，因为它认为，传统的做企业，比如说做企业软件的，是怎么做产品规划的？就是产品规划来自于客户的需求，把客户的需求整理过来排完优先级以后做到产品里面去。

这会导致什么？你的产品虽然功能很丰富，可能和用户的需求切合度很高，但是你没有真正的做出一些有创新性的东西。

像乔布斯也说过，很多时候用户不知道自己的需求是什么，很多的需求是要通过你激发出来的。box除了80%的精力集中在它的业务上面，它持续的有20%的时间，每年会有一个战略级的产品，这个战略级的产品就是当时看起来不是说，尤其可能并不能卖很多钱的，但是它相信未来这个东西会变成现实，会变成很大的需求，它持续在这些点上投入。

而竞争对手相对这些点上反应没有那么快。而且这个东西每年这么投入，过了三到四年之后，你会发现回过头再一看，我和竞争对手的差别变得很大，因为竞争对手都是别人有什么需求我就做什么需求，而box有20%的时间花在那些真正的有高增长，甚至在技术上有实质性创新的地方，通过三到四年的时间，和竞争对手就不在一个品类上面了。

所以产品上面的话，我认为创业公司，首先第一步是要活下来，当你有一些精力的时候，我觉得这个是一个思维上的东西，你需要持续的认识到你要做一些竞争对手没有或者要做一些未来的事情，你可以投入的精力很少，但是这根弦必须在脑子里面。而且不要光把它作为一个口头上炫的，我们公司要做未来的事情，而要真正把它落地，真正通过制度通过文化把它落地。

然后这个是在硅谷也比较流行的三个原则，当然有一些原则，我相信大家也比较清楚。

第一点：什么叫『快速开发敏捷迭代』？

举个最简单的例子，像facebook的timeline，现在给它赚了很多钱的这么一个功能。这个功能其实出来的时候就是花了大概几天的时间，一个星期之内就形成原型了，一个月之内就向1%还是2%的用户开始因为实验了。

互联网产品，尤其像box也是，在早期的时候，说实话它的竞争对手的研发资源包括产品资源要比它丰富得多，但是其实互联网公司最有效的杀伤对手的利器就是快。

当时box也是，有一项功能，当时我们知道竞争对手同时也在调研，一个H5的版本。但是我们不是很确定。当box的产品大概花了两周出来了第一个版本，大概三个月的时候已经迭代到第四到第五个版本的时候，我们的竞争对手才刚刚把这个东西通过立项。

这个东西真的是这样，就是说快速开发做了一件事情，因为很多做技术的，包括我本身在内，你会有一个思维上绕不开的东西，就是我这个东西出去就要让别人觉得我技术很牛逼，我这个东西想得很完善，我的体验很好。

但如果真的你是以你的商业你的成功为导向的时候，你要做一件事情，其实是以最短的时间，当你不确定这个东西能不能给你真正公司带来价值的时候，是要以最快的速度推向市场，让市场告诉你这个东西靠不靠谱。如果不靠谱，赶紧停下来，而不是花六个月的时间做一个特别完善的东西推向市场然后告诉你不靠谱。

这个事情真的，你要做最有性价比的事情，而快速开发这个事情其实真正的，很多公司在说，很多公司的说其实更多的是说他们的工作节奏变快了，他们周末要加班。但是快速开发是产品经理真的敢于把一些相对比较丑陋的产品开放给部分的用户，让他们当小白鼠，然后去忍受一些批评。这些东西可能短期确实会影响公司的一些口碑，但是对于公司的成功来说，长期是有好处的。

第二点：『不确定性这是好事，快速验证是王道』

创业的时候可能很多公司都会有这个问题，这个方向也不确定，那个方向也不确定，这个产品要不要做，很多东西都不确定。但是一旦你发现你如果现在处于很多不确定性的时候，反而是最好的时候。

因为创业的时候，如果你认为什么都是确定的，完蛋了，很可能你已经没有跟上时代了。因为创业本身，或者互联网代表的本身并不是新的科技，因为科技永远没有新和旧之分，科技只有不停的变化。互联网代表的是你对变化的拥抱，而变化本身就是不确定性。所以对不确定性你要做的事情。

美国有一本《精益创业》（The Lean Startup）的书，非常火，建议大家可以去看一下。当然它代表了一方面的思路。它的核心就是你的创业是由一系列的假设，比如说你的创业，大的目标上一个假设，然后大的目标的假设分解成很多小的假设。《精益创业》的核心就是提出一些针对你目标的假设，然后以最快的速度去验证这些假设是不是对的。

在你把不确定性的东西一个个变成确定性的时候，你的公司自然就实现了业务的增长。所以你先要做的事情不是把所有的事情变成确定的以后再去做，而是在不停的把不确定性一件件变成确定的时候，你的公司就自然而然发展起来了。

第三点：数据不会说假话

当然，最后一点，数据这个事情其实是验证不确定性的一个最好的方法。不要相信经验，真的不要相信经验，历史上真的，我不管在box还是在亿方云，我们被太多的经验论骗了。因为你要进来以后，一定会招一些比较有经验的在这个行业里比较牛的人，他代表了一定的方向。但是在对你这个行业的时候，结合经验的同时你需要去看数据。

因为有一些，我们进行官网的首页的改版，我们当时在分析，什么样的地方真正能够给我们带来不一样的转化率，真正能够带来不一样的注册率？当时如果从经验来说，就看这个页面，这个地方可能会有，那个地方可能会有。因为这些不确定性，你做了很多事情，然后发现没有提高很多转化率。

因为你所有的东西都是基于经验，而这些经验其实经不起推敲的。所以在越快的速度去建立你的，当然是对于你的核心业务，不是所有的数据都要收集得非常完善，那是大公司做的事情。真正一些特别不确定性的事情，越早的去收集这些数据，越早的关注这些数据，数据是不会说假话的，这绝对能帮助你少踩很多的坑。因为我们自己就是，确实之前踩了很多坑，就是因为没有及早做数据。

大家都知道数据很有用，但是因为创业每天做的事太多了，你会认为这个数据我再放一放。一放过去，这个事可能就放过去两三年了。

第四点：Hachathon

这个大家比较熟悉了，包括在上海，包括你们公司里面，就是极客马拉松，其实是很短的时间里面，24小时之内大家极限创作，围绕一个主题，可能做的不是和你工作相关的，去创新一些项目或者创新一些项目。

但是确实，像facebook的timeline，或者像包括google的一些伟大的项目，就是从这些24小时里面产生的。这些东西其实也是平时工作的，它文化里的一个部分，这个东西可能会比较花时间，因为可能一个周末就过去了，这个周末你没有办法继续去做你业务上的事情。

但是这个东西恰恰让你的团队会有更强的创新的意识，第二往往这些用得好的话，你让你的团队额外花了24小时，甚至就是通宵，做了一个和他工作没有太大关系的事情，但你可能产生了二十到三十个你平时根本不会在日常的工作中包括出来的想法。这其实如果引导得好，其实会产生非常大的价值。

第五点：文化从0到1

然后是文化，我觉得一个创业公司，很多的我和一些传统行业的老板聊天，因为他们都很有钱，他们都说我要做互联网转型，你能不能告诉我怎么招一些技术的牛人，怎么把我的关于产品的想法做成现实，怎么去做运营，怎么去做互联网的运营？他们关注的点都是，我怎么通过社交媒体去做运营，我如何让我的技术团队做出这个东西来，我是做外包还是自己招一个团队？我怎么去利用BAT这些东西做什么事情？

这些东西当然很重要，但是我会觉得90%多的传统行业的老板，或者说甚至是想做创业的非传统行业的人，我会觉得首先你第一件事情，互联网之所以要成功，你看所有的成功的创业公司，BAT都有它非常强的文化，这个东西是它成功的基因。

为什么阿里巴巴现在能够变成这样，是因为马云是一个非常有战略高度的人，所以可以做那么多业务并且整合得很好。

为什么腾讯做产品做得很好？因为马化腾自己的性格，和他关心的地方就是这里。

为什么百度做技术，到现在为止大家还是认为是不错的？因为李彦宏是一个技术上的博士，这就是文化造成的事情。

所以当一个传统行业的老板说，我要做互联网转型，而关注的是那些外在运营的时候，那我就问他第一个问题，首先你现在是可以花很多的钱招一个阿里的技术的高管进来，你能把他真的留住吗？当这些人进来以后发现你的业务推进不了，然后有很多传统行业制度上的限制，然后你也不让他做这个不让他做那个，还给他很多不切实际的想法的时候，这个人根本不会因为钱，他会留不住的。

文化这个东西是核心

第一点：团队前50个人决定文化基因

对于创业公司来说，前五十个人，当box发展到一千个人的时候，我细细观察了一下，我们前边进来的十个人，当时走了五个人，五个人无一例外，没有人再去大公司了，全部都自己去创业了。box对于这样的员工离开都是欢迎的。

但是最后剩下那些人，你会发现这个公司虽然变大，空降了很多高管进来，但是真正给这个公司带来的价值，包括对团队凝聚力，包括对文化上影响力最大的还是那前几十个人，因为这些人代表了你公司的未来，这些人离开了，公司就再也找不到这样的人了，因为你可以找到牛人，但是找不到见证了你这个公司从前到后的最早的那批人，因为这批人对你的认同，对你价值的传递，是完全不一样的。

当然，前五十个人，你要做什么样的基因，你要让这个公司在文化上面，一方面是创始人本身需要知道你们自己是什么性格，因为你不可能说，我是一个特别狂热技术的，然后我做了一个销售为导向的公司，这说明你肯定是做不好的，因为你的基因就不是这样的基因。所以对团队之前基因的重视会非常的重要。

第二点：招聘的一致性

比如以技术为例，技术的核心是要招一些技术比较牛逼的人进来做事，所以大家会出很多算法题，很多技术难题、脑筋急转弯，恨不得把他难死，否则你就觉得他进来以后对不起你这个钱。

但是除了技术层面上来说，当时我们不管是在硅谷，这是一个普世性的东西，包括在现在对于亿方云来说，我们在招聘上非常非常注重一致性，就是我们进来，比如在研发团队来说，能够去面试的人，首先不是说因为你牛就可以去面试，任何一个能够获取他面别人资格的前提，是他先跟着其他几个，比如说更早的人，就是能够面试的人，跟着他跟两次，旁听面试。旁听完面试以后再反过来他去面试，让老员工去旁听他。

为什么要做这件事情？

第一点：因为你招来的人，你对他的评判标准是不一样的。通过这样的过程很快的能够在专业性的评判标准上，包括对于这个人的评判标准上，新的人进来能够知道公司是怎么评判的。大家评判标准一致，招进来的人就会一致。

第二点：因为我们原来出现一个问题，有些人面试以后，他对于公司的印象有时候好有时候不好，为什么？因为有些人面试可能就是这种风格，可能很注重交流，他可以给对方很多价值上的输出，然后这些被面试的人就觉得这个公司不错。有些人可能就很傲，技术上的你们也知道的，给人的感觉就是不可一世。

所以说对于招聘的一致性直接决定了你这个团队前面招进来的人是不是，就是宁可有些人技术很牛逼，但是他就是和团队文化不一致，这种人绝对不要进，进来一个人真的是贻害终身。我们亿方云，包括原来在美国出现了好几次这样的例子，这个一致性的保证，虽然你会发现可能在面试上，在培训他们面试的时候，花很多的精力。但是这件事情必须要做，不光是技术团队，所有其他的部门的人也要这么去做。

第三点：one on one

其实就是一个你的主管和你团队的人，或者公司的创始人和团队的任何一个人花20到30分钟时间喝杯咖啡聊个天，就是谈心，这么一个时间。

因为你们知道，在互联网公司来说，其实最好的管理，包括这个文化，（one one）这个文化，在facebook、google这么大的公司，我们就一直很好奇，像google这样的公司变得那么大的时候，文化还那么卓越？一个方面是因为招来的人都是A类的人才，文化又给他们很宽松的环境。

另外一点是google是淡化管理的，但是它的淡化管理并不是没有管理，google认为最好的管理方式是通过沟通。什么意思？对于一个互联网公司，刚刚创业的来说，一个人进你的公司，说白了都不是为了你现在给他的这点工资，为了工资他去BAT就可以了。对于这些人来说，他来就是想做一番事情。

对于这些人来说，什么叫管理？管理其实大家知道，创业公司一开始大家做事都是凭着一股劲，不是你规定今天要完成多少工作量，在这里要工作多少时间，那样就没有意思了。所以在创业公司早期管理是通过沟通来做的。

什么叫沟通？就是你通过和他的很轻松的聊天的方式，你知道他是怎么想的，你告诉他应该怎么样。这更像是导师和学徒之间的谈话，而不像是一个主管和他团队的人的谈话。如果是主管和团队的人，比如说今天做得怎么样？我今天给你考个评。没有人会跟你说真话的。

而一个互联网公司在早期，保证你能够听到你团队的人的声音，保证每个人的声音能够发出来是一个非常非常重要的事情。所以说（one one）这个东西，我会比较建议说，当然管理上的一些制度还是会有，但是多去通过沟通的方式去进行管理，多去通过激发这个人的主观能动性，通过沟通的方式去引导他的工作思维，这样的方式来做，而不是通过制度。因为制度在早期其实并没有那么有效。

第三点：兴趣为导向的工作氛围

我们面试的时候我的第一个问题就是，我要先弄清楚的是被面试的人的兴趣是什么。我最关心的是他毕业以后为什么选择了他的第一份工作，他第一份工作做得开不开心，他现在知不知道他自己未来三到五年之后要做什么事情。

因为一个不是很确定，就是你能够感觉出的，他做这件事情，面试这个职位，是因为真的对它有兴趣，还是因为就是想来一个创业公司，还是觉得这里赚钱多。创业公司在早期经不起，你必须招到的是他心理承受能力很强的，也就是说他真正是在做他自己想做的事情。

如果他做的这件事情只是为了做一份工作，这样的人，不能说不需要，但是这样的人可能并不能给公司带来很大的价值。所以说，一，在招人的时候要明确，要确保他的兴趣和他所面的岗位是比较一致的。第二点，要确保这个公司里面的氛围，是鼓励大家以兴趣为导向进行工作。包括有些人如果对他的工作内容没有太大的兴趣，他想换一个岗位，如果你觉得这个人换一个岗位确实能够发挥他的价值的时候，可能会给这样的灵活度，会更好一些。

第四点：目标为导向的工作方式

目标为导向，这个很简单，我们的工作方式就是敏捷化工作，不会管平时是怎么工作的，但是我们会对结果要求非常严格。就是你没有特殊原因，你的目标必须达成。目标达不成，每达不成一次，我们就会过一次，为什么达不成目标。

通过对目标的管理，通过对过程的放松，然后再加上通过（one one）这样的方式，让公司能够比较有效率的往前走。因为创业公司都是通过一个一个目标的实现来去发展壮大的。

技术从0到1

Get thing done first

做技术的，尤其是在座的做技术的，从大公司出来的，会有一个，你希望上一个特别好的架构，你希望上一个特别牛逼的技术告诉你的团队，我公司技术很牛逼。但是有的时候这会变成障碍的，创业这件事情，原来我们有个理论，你这个东西代码不管写得再烂，等你公司变大了，一定可以招牛逼的人过来给你擦屁股的。

真的是这样，不过这个话说得有点过，不是说创业公司一开始就什么都不用管了，你还是要管的，只是说get thing done first，先把这个事给做掉再说。

最好的技术由业务驱动，渐进重构

先不要说这个技术一定要多么全面，公司只有一千个用户的时候想到一百万个用户的架构是怎么样。千万不要做那种事情，真的没有多大的意义。你会持续的重构的，而且你经验再足，你也不知道未来公司的架构应该往哪个方向去走。

你现在就做一些过于在架构上创新的事情或者完善的事情，反而会成为你未来的一个障碍。所以说最好的技术永远都是用业务驱动的，比如说业务现在是在一百米这个线长，那技术最好是在一百五十米，你不能完全和业务是平行的，你要有一定的前瞻性，但是这个前瞻性不要过，过了以后就相当于是脱离业务实际了。

保持全面的技术视野，引进技术顾问

对于创业公司很重要的一点就是你的视野，你可以现在架构很low，你的技术很low，但是你的视野一定要开阔。

当时box做了一个非常有用的事情我觉得很值得大家学习，如果你们在上海有很多大家都是兄弟的技术公司，我们是建立了一个技术顾问团的，其实技术顾问团的人就是其他公司的CTO这样的角色。大家互为技术顾问。

因为你会发现，你的公司技术上可能没有那么全面，你也不可能招那么多牛逼的全面的人，但是我们每个月会通过技术顾问对关键的技术问题或者技术设计，做一个review，让别的公司的CTO给你一些建议，会少很多的弯路。

这个真的是这样，原来在box我们有一个技术方案，想选一个很炫的mongoDB的时候，mongoDB的创始人是我们的技术顾问之一。他就告诉我们，mongoDB对于会用的人来说可以很牛逼，但是你们团队里面真的没有会用它的人，你还是别用它，你去用土一点的MySQL吧。

不要迷恋新技术，挑选最合适的方案

真的是这样，这个事情，不要迷恋新的技术，要选最合适的技术，不要选新的技术。新的技术，尤其是复杂的技术，会让你的团队的技术成本变得很高，选新的技术，你的风险，创业公司的风险应该放在业务上，而不应该放在产品和技术上。

敏捷化开发

敏捷化的工作方式也是我们一直去坚持的。觉得这个东西会有用，但是这个东西的前提其实是说，你团队里面需要有几个真正懂怎么做敏捷化管理的人。如果不太懂的话，那我不建议上。如果懂的话，我建议这个东西慢慢的去做演进，不要说一下子变，因为这个东西的工作方式确实会有一个比较大的变化。

在我刚进box的时候，我们的产品是每周上线一次，到我离开box的时候，每一天上线五次。所有的原来的我们的测试团队，在我刚进去的时候是五个本土的测试团队加十个印度的测试团队，手工测试。到我走的时候，印度的手工测试只剩下五个了，本土的测试只剩下两个，而且两个还有一半时间是在做自动化测试。

技术，box的产品的复杂度上了十倍或者几十倍，但是因为它在自动化上面的投入，让公司越跑越快而不是越跑越慢。这个方面，我相信大家会有类似的体验。当产品变得复杂的时候你需要招大量的测试，然后你就会需要更多更多的测试。

所以这个方面早做一些工作，把一些能够变成自动化的东西都变成自动化，虽然你可能前期会投入一些精力，但是这个东西真的是越往后跑得越快。当你发现每天可以上线多个版本的时候，那这个公司真的是进入到一个全速往前推进的状态。

当然，AB测试、灰度发布，这个我不具体去展开了，我觉得也会是非常好用的一些工具和手段。

最后一页讲一下，互联网+，在座都是互联网背景出身的，我觉得可能对于你们来说，你们有一些已经完全都知道了，或者说不会去踩这些坑。但是传统行业的人，真的会踩这些坑。

互联网+ != App

比如所有传统行业的人问我第一件事就是说，我怎么能够招一个技术团队做这个app？

我要做一个app。但是互联网其实不代表app，而且往往你会发现，他想做一件事情，可能通过两三天去做一个微信公众号，就已经可以去验证很多事情了，根本不需要去做一个app。

做一个app又管不了又不知道怎么用，你花个月的时间，然后你发现做出来的东西一无是处。这种东西真的是不要去做，互联网创业本身代表的是模式上的创新，而模式上的创新需要快速去验证。能够通过一天时间去验证它的，就不要去做那些有的没的事情。

小即是大

这个事情其实是说大家所有人都知道，要专注。但是真的有多少的企业做的时候，产品线，因为发现一个领域可能有危机感，会在广度上做很多的事情。真的，创业公司要在深度上面做得大，不要在广度上去做大。因为深度上才是你真正，相对来说广度的抄袭，或者说别人拷贝你会比较容易。但是在深度上的拷贝就没有那么容易了。所以在小的上面，其实突破口一起要小，然后要深，不要去做广的事情。

天下武功，唯快不破

快这个事情就不说了，大家都懂的。

不要迷信风投

最后一点，风投这个东西，因为我们自己也已经是A轮，去年也投完了，投资人你知道，看的项目多，方向把握不错，当然前提是一些比较优质的投资人，国内有很多闲钱出来的投资人，你和他聊，真的是太浪费你的时间了。

但是投资人永远会告诉你一些对的东西，那些东西你怎么听怎么是对的，真的，包括我们自己的投资人经纬也是。经纬是在国内最懂toB行业的，方向性也讲得确实很好，确实他也很了解，他说的那些东西都是对的。

但是为什么讲不要迷信风投，就是大家在创业的时候你会发现有很多现实的情况，就是那个对的，可能他们说的前提是你这个团队有几个能够做那件事情的人，或者是说你有这么多的钱。他们很多的前提，说白了他们的大的方向，战略上可能投资人确实有很多好的意见，但是你的部队在前线，前线的部队实际的情况他是不知道的。

所以说不要迷信风投就是不要被他的想法带偏了，他可能告诉你，你的业务上要大胆一点，要做另外一个方向。那个事没有问题，但是你要先回过头来想，你这个公司是不是先要生存下来？生存是不是第一位的？而不是说先去达到明年的估值变成多高。

所以风投的话要听，但是本质上创业团队，尤其是创始人团队本身还是要有符合你自己公司目标的非常清晰的定位，不要被别人带跑了。

以上就是我今天的分享，可能也相对来说点比较多，但是绝大部分都是我这边或者说之前的一些亲身经历的感受，希望能对大家有用，谢谢。