2017年8月27日，由CMA培训专家-优财与美国管理会计师协会（IMA）共同主办的《2017年中国管理会计案例研讨会》在北京国际艺苑皇冠假日酒店召开。

优财14年毕业生，上海华魏科技股份有限公司常务副总经理周礼军先生受邀出席此次活动，并在会议现场做了主题为《CFO心得分享：新业态下SME财务经理的价值创造》的观点分享。

以下为周礼军先生的分享内容

上海华魏科技股份有限公司常务副总经理周礼军先生

非常感谢今天有这么一个机会回到优财校园和大家交流。实际上我的身份和前面两位嘉宾不一样的，差别就是我是优财的毕业生，我是咱们优财2014年拿的证。我今天分享的内容相对比前面两位层次low一些，我讲一些实际的企业工作。因为我一直在企业里面担任中层管理者，在小企业算高管，小企业和大企业不一样，分工没有那么细，做的东西相对务实一点。

首先我简要介绍一下我自己，刚才前面谭总提到任正非先生，那是我曾经的老板。我在华为工作了15年，2015年出来的。我是最初也学了一点财务，读研究生的时候CPA考完三科，会计、管理、微计分之后就没有考了。然后做了计划运算，然后做行销，彻底的业务。然后回到华为公司，那时候任正非先生2007年亲自带着财务部十几个高管去IBM，就是要求IBM做IBS的变革。

业务和财务，刚才两位专家都讲业务和财务不分家，他们站的层次都太高了，其实在中国业务和财务就是分家的，华为公司曾经就是，分的很厉害。所以任正非先生亲自带队去IBM，当时这个业务咨询费十几亿美金买一个芯片带回华为，价值很高，华为一直愿意在这方面投入很多钱的，IBM确实也是很诚恳给华为导入这么一个业财融合的整合，也不光完全这一点。

当时给华为做咨询的专家都是他们各个BU的CFO，像刚才徐总这样GE的BU的CFO，我们见到很多这样的CFO。我就从那样的国家代表处的副调查到财务，然后在香港做了CFO，然后又回来从事运营岗位。我在海外工作很多年，有五年多的经历，财务方面重点做过很多实质性的内容。在FPA，合同质量、经营风险方面做了很多实际操作的，这些经验在我后来这个新的小企业还是发挥了一些作用。今天重点分享就是几个方面的内容：

一个就是我对当前中国这个情况，我个人的一些体会。第二就是小企业里面我们财务人怎么进行价值创造，加上几个具体印象深刻的例子跟大家进行分享。最后想在CFO职业，财务人的职业发展上谈一些我的体会。尽量时间控制在30分钟左右，简短一点，下午后面还有好几位嘉宾分享。

财务的三重境界我就不详细讲了。这个东西，首先在中国有两千多万的会计人员，我没有记错，快三千万了。很多在这个层次，记账型。任正非带着华为的财务去IBM他对财务的定义就是记账型财务。各个业务部门，销售部门有售前财务，公司有财务部，会计也是各个BU里面都有，后来才经过IBM的流程重组才形成今天华为的局面。现在是从记账型到控制型，到价值创造型，在我们中国这个企业里面很多公司最多到控制型这个层级，大部分财会人员还是记账型。

我们管理会计解决什么问题？实际上就是把这个路子打通。就是往上走，就是走到参谋那个层次，那个太高，一般人不能到那个层次，但是至少通过学习走到控制型向价值型转型。因为到参谋那个层级，职务不够高，掌握的信息不对称，那实际上是一种美好的愿望。这不光是自己个人修炼达到的境界，但是通过个人的一些学习，能够做到的是什么？至少是这个层次，控制型，学会怎么控制，做到执行。先不急于定位参谋，到那个层级才能到参谋。然后自己结合本职岗位做到企业的价值创造，到那个层级才能达到参谋的级别，这是我的一点小体会在这个方面。

实际上这个我还想多花两分钟讲，刚才谭总有一个PPT，就是管理会计有很多工具。这个就是讲新业态，新业态形成新常态，我们有一些结构化的思考和方式。刚才讲的（英文）模型，分析宏观是一套很好的框架思维，所以管理会计很多东西随时可以用，看你怎么用。（英文）实际上就是政治、经济、社会和技术，这几个维度，把这几个维度展开思考，就是可以拉出来宏观主要特点的把握。结构化的思考方法，管理会计会交给我们这些东西，这个可以用的，没有那么难。

首先说一下政治，大家会发现政治变得清明很多，抓了很多贪官，我们请政府的去吃饭，有仕途的官员都很少了。以前铁道部一个处长吃饭就十几万，现在很难见到了，就算看到就是去个人，很隐蔽的地方悄悄吃一顿饭，茅台酒还装在矿泉水瓶里，这就是现在的一个政治生态。还有一个很明显的，政治上看到权力相对更加集中了，各种委员会，政治局常委据说还要减少，这个是个人去体会。另外还有明显一点就是做大做强国企，民企，尤其小企业融资非常困难，我们这些财务人要承担的企业融钱的职责，在小企业里面会变得更加重要。老板现在新的小企业招财务总监，看你有多少人脉，融多少钱，这个很关键。

经济上，曾经说L型，现在是低速增长的阶段，然后经济上还有很多的特点。当前的经济要转型升级。原来纯粹制造业的企业如果不在研发进行投入，不转型升级可能就生存不下去，这是你的研发投入、成本结构都会发生变化。怎么进行管理，怎么匹配。我们管成本，管费用目的不是把绝对值降下去，是把利润和收入做回来，回到一个很好的性价比，所以这些宏观的变化要对原来的工作方法进行思考，有一些比例的参数要调整，你关注的重点可能有变化了。你原来财报关注的那些科目可能就要进行调整，结合当年的形态。

我们再说技术，技术刚才徐总提到人工智能，现在很多行业都在分析互联网、物联网、人工智能对我们工作的冲击，对我们的学习方法，作业流程，我们学习手段，还有我们自己本身的岗位都会造成一些冲击，造成一些改变。这些时候，有一些是负面的，但是也有很多正面的东西。像你们手机的微信是不是很多免费的课，小企业免费搞培训很难的，请外面的培训机构动不动几十万的支出，在华为申请培训很容易，在小企业对人员的培训要思考很久，这个钱怎么留下来。但是互联网发展，学习无处不在，可以结合员工的自身特点，让他自己学习，学完分享一些心得就可以了，很低的投入对吧。

另一方面提供了很多外包机会，让你有更多的手段把职能的人员，用技术手段外包手段解决掉。人工智能这个词提出来不太久，其实在企业实践中应用还不太多，小企业可能更滞后一点。

还有一点就是社会。实际上社会由人组成的，说白了就是人的变化。我们在座可能很多，包括你们自己可能都有不少是90后。90后特点都是独生子女这一代，一言不合一拍两散，是不是这样。不能像我们这一代，我们进公司就是领导一吼二凶拍桌子，尤其在华为这样的企业里面，以前，现在不是这样了，华为已经转型了。再说你的老板，老板其实也在变，早几年资本市场很火的，2015年、2016年到处找财务有想跟资本市场对接的人，但是现在这个浮躁之风慢慢沉淀下来，还是要找经营型，找对财务工具掌握比较熟练，实践中能够应用的人越来越吃香。因为资本市场没有那么红火之后，没有那么喧嚣留下的还是有真知实干的人。我觉得乐视倒下是一个很好的事，弄到PPP算钱的事情跟社会不正之风的蔓延有一个不好的引导作用，这就是我对新业态和新常态的一个理解，我觉得这是财务经理包括我们管理的重点都有一些新的要求。

财务经理的角色认知，刚才角色讲的很好，是一个伙伴，在一个公司里面我们有两个伙伴。有一点不太认同，就是说人事这个取代掉，这个不会取代掉的，HR永远存在。在阿里巴巴叫政委，政委会配合。有两个伙伴，一个就是财务，一个就是人事。董事会下面有两个人力资源委员会、财务委员会，每个BU是常设，华为就是这么干的，一个ABRD，一个是财务，这两个伙伴是不可缺少的。无论是人工智能还是什么，我分享一下我的心得，大家觉得最有能力，战斗力最强的是什么？一个是我党，一个是美军，你们还能找到第三个组织有这么强的力量吗？颠覆世界的力量。

我们党有一个优良传统，政委，阿里巴巴学到，任正非也是在华为一直推广。我党的组织部、宣传部华为都是存在的，华为的人力资源部就是宣传部，华为的组织部就是各个BU的干部，这都是老板亲自抓的，要么最信任的人在抓。要么就是财务，财务的领导就是他的女儿。就是说这个伙伴的角色，是我们自己独特价值的体现。我们有自己的独特价值，这是其他岗位都无法替代的，你的业务主管迫切希望你发挥的。

价值哪来？非常简单，就是这么一个公式，怎么管成本，怎么管费用，支撑收入的增长，说回来就是这么回事。成本、费用，同等情况下，收入不能增长的情况下把成本费用降下去，怎么降。或者在支撑收入增长情况下，在华为有一个特点，就是成本费用的增长必须低于收入的增长速度，这个原则大家可以借鉴一下，这个里面可以做很多事情。可以给大家分享一些案例，我在小公司做的一些事情，给大家借鉴一下。

这是关于平衡计分卡，前面也提到了。我进小公司之前，这个公司的考核基本上流于形式，也有KPI，给大家打分。KPI都是一些例行的职责工作，我去了之后导入了平衡计分卡，这个我还做了很多培训。我觉得平衡计分卡是很好的事情，它现在把KPI集大成了，它不是KPI。现在也有社会上很多对KPI质疑的声音，尤其是百度，内部还在反思，KPI的文化害了百度，错，真的错的很离谱。不是KPI害了百度，我觉得害百度的是他的价值观。KPI就像日常用的刀一样，在凶手手上就是杀人的武器，在一个价值观正的人手里，就是体现你的执行力，体现考核很明确的数字化的东西。管理会计要可视化，没有KPI怎么可视化。

第二个事情就回到企业持续做大做强的逻辑，为什么？大家可以了解一下，最开始分四个部分：

最上面的部分可能财务指标，公司基于一个战略目的，分解下来，你的财务报表达到什么程度，各个业务部门承担什么指标，分解下来两到三个，或者三到五个，大一点的公司。可能一个指标有很多相关的部门都会承担，跟着你的职责不同，你的权重不一样。财务指标来自于什么？你的财务指标实际上来自客户的除非你的公司是垄断型企业或者是特殊的政府机构，正常的企业来讲，你的财务，你的利润收入都来自于你的客户。那么你的客户相应的指标是支持你财务指标的实现，客户给你钱，凭什么呢？就是企业的内部流程，要达成客户的满意度，达成客户的交付周期，给客户提供某种产品，适销对路的产品，特定的内部流程支撑的，相应内部流程有一些指标。

最后流程由人来完成的，你的人有没有这个能力，你学的员工进行学习和成长方面的指标。你的员工要不要考核CMA，什么时候考，什么时候学什么东西，考什么证，管理方面要输出心得，体会，在哪个案例上输出什么案例，这都是人力资本增值的。他好像离目标越来越远，但是实际上是做持续的。KPI的东西太功利，但是BSC没有那么功利，它平衡，平衡业务和财务，内部和外部，客户，长远的关系，这是一个很有效的工具，如果能把这个事情梳理清楚，你对业务和财务的关系就有了一个方向。

这是两张表，我在公司里面不光要把财务指标分解下来给各个部门，同时把这些业务部门哪些（英文）支撑这个目标的实现。这个两张表不展开看了，每次他们做完BSC的季度目标我要进行调整，我要看得懂。他做的这些行为能够实现这个目标的实现，甚至超过我那些指标。这个过程一做，业务和财务分享自然融合起来，就不是那么难了。

另外还有进数据。小企业很少买得起大的IT系统什么那些，没有大数据，我们有小数据。就是华为有一点很好的东西，就是一报一会，就是财务怎么和业务互动，这个过程中了解业务达到业务的支撑作用就是业务关心哪些指标，哪些报表。我记得华为的CFO跟我们讲的，财务管什么？管差异。GAP有绝对值的GAP，有比例的GAP，在华为里面每个财务人员做分析的报表肯定要指出差异的，和目标对表，差异在哪里。差异不是固定的数字，旁边一定有分析说明的。就是财务和相关的业务，负责这个指标的业务部门沟通，把声音写下来。为什么这个地方差一百万，为什么这个差5%，然后拿这个上会。一会就是团队会，一个叫经营分析会，就是管理团队。这个报出来之后管理团队开会，业务部管，财务负责人。我们一起来看，这个GAP，以你的解释能不能给CEO说清楚，认不认可，认可的情况下这个GAP怎么纠正，业务措施是什么？就是开完会形成任务令，就是把这些GAP弥补起来，把这些东西改进的话任务令，相应的任务令就是责任人完成时间都有，这就是财务介入业务，支撑业务切入的一个方法和手段。

标杆管理这里我不展开讲，华为这方面还是做的很具体的，和竞争对手对标，和行业最优的对标，还有内部对标，这些地方的标杆管理是很好的一个工具。我在香港当CFO的时候，我底下有很多子网，我是黄埔集团那个大系统底下的CFO，我们底下做了管理服务的东西。当时在李嘉诚他们合并香港电信，把维保服务华为切回来自己做的时候，成本一直降不下去，但是跟他们子网，因为我承担整个的，各个国家的分支机构，业务部门汇集起来，他的是亏损的，如果成本降不下去，你首先是要把成本降下去的，否则你在原来客户把服务拿回来，人不少，成本结构不变化是不可能盈利的。这种情况下，当时香港电信给华为的这个团队，我的团队进到华为都是成本很高，关键是花的钱非常多，降不下去。

其实后来用了很简单的一招，他们把我叫过去，实际上我这个部门的负责人把我叫过去一起分析，诉了很多的苦，说这个成本因为很多条款的限制，人减不了，车辆也许减不了，进站次数也减不了。就是建立基线，用在华为其他地方，但是当时用不了。就是我不但不裁人，还新招人，把他的负责范围打散，在里面找到机线，然后发放奖励，然后成为内部的标杆，最后成本就降下来。

讲成本的地方实际上这块，搞财务管理很多是专家，这里提醒大家机会成本和时间成本，不要忽略时间，这里很多案例不在这里讲。往往我们财务人员，单纯做财务出发的话，单位成本算的很清楚，实际上这个成本里面一定不要忘记机会和时间。

实际上管人是最低的，一个事情人会犯错，会有一些问题，张三的问题导致这个，我对张三进行处分，这个成本很低的。真正管流程就是把流程改变，最高的就是把整个业务模式改变掉。我举一个例子，就是我的这个小公司，我发现刚开始很多费用也管不下去，于是人事行政费用上面，因为标杆管理的关系，建了一个标杆来看，跟同行业的相比，我每个月通话300多块钱，和对标的公司才100多块钱，业务都差不多。然后发现我们有很多空缺的卡没有及时处理，而且办了很多套餐。因为原来由人事经理管这些东西，你要抓这些东西其实他没有那么多时间看这个东西。我们后来做了一些变化，就把电话卡负责的责任主体换到各个业务部门主管上面，通讯费是纳入他的考核指标。一变化，半年之后就发现这个东西很快降下来，现在大概是两百块钱左右，还是比较高，降的还是比较慢，但是这个变化。小公司每年可以节省大概六万多块钱，不太多。

还有一个就是用车，我那个公司原来有五辆车。发现养那个车不如租车，所以只给老板留了一辆车，其他车基本上都社会化了，这一项省下来其实也有好几十万的节省。就是改变业务模式，把管成本不能管定着成本。这里更高的商业模式不跟大家讲，这个大家都有体会。

再讲一点就是费用管理，销售费用管理其实是一样的。这里很难管的，销售人员的每个单子过来，这个钱该不该花。其实很简单，要管也是有几招，第一个预算管，预算没有了，你花超了，与业务相比没有那么高。另外有一点，不同部门的进行比较，用我打的优良群众就是发动群众斗群众。就是费用相关主体改变掉，让业务部门主管自己管，我们改变这个考核模式。原来由财务、由直接公司领导批，因为销售团队以阿米巴的形式划小业务单元，他自己的收益和直接的利润是挂钩的。这样直接业务变成主管管这些费用，比你财务部门管要直接得多，费用下降的速度也很快。所以我们财务提供方法和手段，把流程模式设计好，最后降费用的效果相对比直接去做更好。

最后一点，这个是一个税务筹划。税务筹划小企业必须干的，不像大企业有专门的税务会计。财务有几套账，不是内部账和外账。一个是财务会计、管理会计，还有税务会计。税务这块不是我们传统的，我们确实要进行筹划。这里面有一些细节我就不讲，但是讲一点。这个方面，在小企业当财务经理要从源头梳理，你可以借助中介机构清理这些东西，我在小企业里面把收入确认的方法改变一下，税务找出来的固定资产税务就400多万。另外利用税率，现在政府很多资源掌握在政府手里，政府有很多基金可以对你进行，一个税务优惠，另外税务可以直接投资你的公司。

我们公司里面，一个本地政府就融到一千多万的基金。实际上就是把钱投到你公司，五年之内把税务返还就可以了，税交够了这个钱就可以不还，政府有很多这样的政策。这些东西其实都和你企业的税务设计有关系的，跟你设分公司、子公司，业务的地点有关系的。我今天主要分享的内容就这么多，最后总结一句。

我在优财原来也分享过一次，还是一点，关于我们财务人员的事业发展方面，总体上以什么样的框架思维思考，我觉得还是建议，老子那么一句话，道势法术器。你沿着这个想法去做，我们做财务越往上面走，老板的价值观是不是走的正道，这个一定要把握好，否则你就会出现像乐视、百度这样的事情，由财务部来背锅的事情，就是君子不立危墙之下就是（英文），这一块把握住。道不同不相为谋，不要那些做假账的公司，不管给多少东西，这是第一条，明道，你干到CFO这一条非常重要。现在证监会的处分让你终身进入这个行业都可能，不要为那一点把自己的职业前途耽误了。

还有几点我今天不展开讲，一个明道，一个是借势，一个术，就是你的方法，学习财务管理手段的应用更加熟悉。法实际上就是涉及到你更高层级之后业务的战略制定的方法。器就是一个公司到一定阶段用什么工具，这些方面就是把这个职业怎么发展，提供一个很好的结构化的思考框架，我今天就分享这么多，谢谢大家！

©️本文为优财毕业学员周礼军先生在优财CMA-中国管理会计案例研讨会演讲内容，转载请注明来源。优财已举办线上线下管理会计公益讲座、论坛、沙龙几百场，参与人次逾10万人，众多在职财务人员从中受益匪浅！