网友提问

我所知道的一家大型企业集团最近正在推行财务经理轮换制，就是将其下属的几十家分、子公司的财务经理进行轮换，这种做法的根本原因是为了防止分子公司的财务经理和总经理联手进行一些暗箱操作，以保证集团公司资产的安全完整。此外，也可利用轮换的方法对财务经理进行一些锻炼。

但我个人认为这样的做法欠妥，首先，分子公司一般都具备独立的法人资格，集团公司的指令性调动对其法人治理结构本身就是损害，再有，集团公司本身具备很强大的内审机制和机构，完全可以利用内审的职能防范职务性的经济违法事件，而且，这样的轮换做法难以使财务经理人真正从职业生涯上去和企业融合在一起，对企业的长期发展弊多利少。

各位以为怎样呢？

将这个问题提出来，希望得到各位同仁的真知灼见。

——世界经理人网站用户：amingdream

世界经理人网站用户精彩评论

1、财务经理更多的是要与人打交道，频繁的更换，熟悉是要有成本的。

2、完善的审计制度以及集团对下属企业的各项检查能够使舞弊行为在企业能够接受的范围之内。

3、不太符合本地化的原则。谁都有自己所选择的城市，下属企业的财务经理不比跨国集团的高层，可以满世界地飞奔。

Romeo

罗明英

我所在的集团也大力推崇财务经理集团委派制和轮换制，美其名日：加强集团资金的管理，防止财务经理和总经理联手操作。可事实上很多财务经理并不赞成这种制度的推崇：

1、财务经理一般都是集团在收购时属地委派财务经理管理，但财务经理的薪酬由集团公司决定，因此子公司的财务经理对整个子公司的历史经济活动了如指掌，而轮换的话，虽对财务经理是一种挑战，但对企业的经营活动需要一个了解和适应的过程，可能得不到一个最实质性的认识，因此在企业的性质转变的情况下未能更好地为企业出谋划策。我也曾听朋友讲过这样一件事：有一个集团委派财务总监到子公司去，总经理批准后，财务总监也要执行财务监督，结果财务总监对企业的各种制度不熟，每审批一个都要拿着相关资料去核对，因此请他报批款项的人排成一条长队抱怨不跌，他本人也累得要命，最后请财务经理来把关。

2、整个集团各子公司的企业性质不同，一个收入比较稳定的企业财务经理是不愿意到一个比自己要差的企业去的,也不利于调动工作积极性。

3、各子公司都有一个审计监察部，日常的内部审计再加上集团公司所聘任的会计师事务所人员进行审计，的确可以杜绝联手事情的发生。

lsslsy

这要求很平常,因本人所在的公司就是这样.其实这样有两个好处1.为公司培养人才2.杜绝舞弊.在集团里的各个子公司轮换可以为员工提供不同环境,业务知识等.虽说有内部审计,但常言道防范胜于治疗。

Jeany_Liu

以上见解，仁者见仁，智者见智，我认为作为企业应对其经理人和各阶层进行透明化管理，重点在于加强监督力量，正如美国的三权鼎立，分而治之，相互督视，政府需要代言人——总统作为人民的发言者，人民可以选?总统，但这个总统可以一段时间不代表人民，三权分治的部门和人员可以罢免总统。

对于上述提到的民?而言同样是狭义的民?，只能说我们的企业制度不健全，我们的法律不健全。不能说,有了健全的法律就没人犯罪、有了健全的企业规范就没了贪污行为，我们的行为意识，本身是在整体国民素质上去后，一步一步改变，正如男人有钱就变坏，女人变坏才有钱，关键是我们的价值观和争取占用金钱的来源和渠道。所以老板用人的目的性要明确，要在正确的方向上。就拿外国人在中国投资一样，他们会回国内上交税收，每月的纳税很重，且大部分时间不在当地消费，我们大都会说老外很傻——如此谁可以去评论，如果我们认为“傻”，本身就不具有评判的资格。

在中国这样一个有着孔子和厚黑并存的文化背景下，要想有个好的结果，非要几十年甚至几百年时间的发展和提高不可，因为素质是第一的，而现阶段必须加强监督力量，交由内外部结合管理未尝不是好主意，经常调换也未尝不是一个办法。每家公司应使财务公开化，透明化，全员参与到管理和发展上，让那些百姓不能点灯州官可以放火特权者下地狱吧，公司上下一视同仁，团结无间才是企业振奋的基础。人民富裕了，素质上去了，对于一个国和家怎么会没有希望？

我认为一位在集团干得很出色的财务经理,你将他轮到子分公司,如果是你愿意吗?暂时或许会接受,但最终将另谋高就.若你是老总,你认为谁的损失大,一位财务经理工作了三四年,作为老总还不知道他的为人吗?如果感到财务经理真的有问题,就应毫不犹豫辞退,否则就是同流合污,在企业呆上几年的财务经理如果想干不法之事,绝不会等到你轮换,早就BYE BYE了,德才兼备的人,从性格和外貌一看就应有底,你看朱总理是哪一种人?不用说吧!所以说,轮换这种制度,我认为不要用对与不对的结论.以上之见,望见谅。

martin7523

你说的情况和你自己的见解都有它的正确性和合理性，要想达到理想状态不是容易的事情，就那大不份世界上出名的公司都有财务问题更何况中国的企业，在目前的状况下，只能是环节和有效的防范，独立这俩个字能比较好的解决，但是想从更本上达到满意的程度不太可能，公司的内部管理制度就不在提，是每个现代企业应具备的，可以从外部着手，发展外部的有利条件，比如可以让独立的会计师事务所，律师事务所参与企业财务管理，也可以引用外国在中国的会计师事务所等，达到企业内部和外部的有效结合，防止暗箱操作和经济违法行为，把这种情况上升到，企业外部管理，监督者不但是企业的内部还有企业的外部，防止违法行为在企业内部通过人际关系暗自销声匿迹，但这方面还在于国家的法律和国家治理公司方面所采用的监督企业的措施，银广夏不就是个列子，没有那位主编的发现去调查，怎么能包楼出银广夏内部的财务问题，要想深究还得利用外部条件，往往总经理和财务经理，会计按地里进行，谁能知道，一个有权，一个有财权，发现是不易的，而且一但让企业内部发现，也很可能大而小之，小而无之，久而久之越演越厉。

道尔

Manning Wangjin

我认为在小型企业也没有必要这么做，在中型企业的话有必要是因为它仍然需要发展和壮大，只有群策群力才能帮助达到目标，而必要的步骤是让所有管理层人员一起参与企业的决策，如此就必须让所有管理层人到各财务管理部门轮岗。而大型企业有可能在各方面已经非常成熟，如此运行的话，目的在于培养新的接班人。

实行岗位轮换是保证一个企业生机与活力的一种有效手段。从管理学上来讲，一个人在同一岗位工作时间过长，就容易缺乏创造能力，也不利于人才的培养。但是，我们现在推行的岗位轮换是对关键岗位或关键人物强行离岗的一种手段。从好的方面来看，他可能堵塞产生腐败与团体利益的源泉，但是也会给企业带来新的摩合时期，使企业发展受到一些阻滞。如果仅从一个方面来看，我认为在不得不推行轮岗的同时，更重要的是要抓好的职业道德和思想品德的建设，把那些品德与业务都优秀的人才提拨上来，切不可重能不重德，更不可以以形成小帮派为宗旨，把德与能都很差的人用在关键岗位。让我们来看一看八百伴的管理教训吧。

有人说监管是很重要的，但是如果仅靠监管这一条腿走路，那也是委可怕的事情。

zhujunsheng

我认为下面子公司的财务人员根本就能称为财务人员，最多是个会计，甚至是个出纳的功能，轮换就轮换，影响不大，一般来说真正起到财务作用的是集团公司部门。

我是乌鸦

红色小咪

一家大型集团公司的财务管理应该是网络管理，单靠人力核算不但低效，而且低能。网络管理可以作到即时随地监控，轮换财务经理不是最佳的解决方案，正如你的想法“完全可以利用内审的职能防范职务性的经济违法事件”。

ZUANGNP

我个人认为这是个很好的方法，因为采用轮换制可以减少一些职业道德不是很好的财务人员对企业在财务方面的暗操作。

集团公司分公司财务问题：

1、完善的审计制度，针对分公司财务经理进行周期调整（一年）；

2、多数集团公司对财务是垂直管理，一般不做调动。A、利：可稳定地方关系，便于操作。（可通过规范程序来完善）B、弊：长期的不调整，势必滋生了财务经理的、贪婪的欲望，甚至对公司其他事务的参与（大部分集团公司是总经理轮岗制），产生内耗等不利因素。

ROR

事实上，几乎所有的外资大型集团都实行轮岗(rotation),并且不局限于财务经理岗位。轮岗有许多好处：

1）保持员工对于工作的热情，降低员工跳槽的几率。不同公司的不同工作可以使员工保持对于工作的新鲜感，能够安心工作。

2）全方面的锻炼员工。不同的工作的环境会产生不同的问题，就要求员工能够因地制宜，随机应变，从而在能力上得到提高。现在都在将职业生涯设计，内部轮岗正是企业为其员工设计发展道路的好手段。

3）杜绝管理层集体舞弊。所谓将在外，君命有所不受。有时候分公司的管理层会集体烂掉。而轮岗则在很大程度上降低了这种可能性，效果远比内部审计还要好。因为审计往往对于集体舞弊无能为力。

当然，为了能够发挥轮岗的优越性，将其负面效应降到最低点，在轮岗中要注意机电：

1）轮岗必须保证一定的工作时间：一般为连年。

2）整个公司必须要有统一的企业文化，统一的人事制度。

WalterChen

本文来源：世界经理人网站论坛

欢迎“写留言”分享你的观点

一分时间 ｜十分成长

www.ceconline.com